Ödevsel

Faktör Puan Yöntemi

12 Temmuz 2007

FAKTÖR PUAN YÖNTEMİ

Yurdumuzda en çoük uygulanana bir yöntemdir. Bu yöntemde, yatırımın kuruluş yerini etkileyen faktörler belirlenir ve her bir faktör için puanlama yapılır.

Yöntemin uygulanması halinde takip edilecek yolar şunlardır:

-Kuruluş yeri faktörlerinin sırası tespit edilir.

-Kuruluş yeri faktörlerinin, söz konusu teşebbüs yönünden taşıdığı önem ile ilgiil dereceleme yapılır:

-Gereksiz ise; 0

-Az gerekli ise; 1

-Çok gerekli ise; 2

-Zorunlu ise; 3

puanları verilir.

-Kuruluş yeri faktörlerine göre, işletme yerinini ne derece uygun ya da iyi olduğu tespit edilir:

-Kötü veya müsait değil ya da uygun değil ise; 0

-Orta veya az müsait ya da az uygun ise; 1

-İyi veya müsait ya da uygun ise; 2

-Pek iyi veya çok müsait ya da çok uygun ise; 3

-Önem ve yere verilen sayılar çarpılarak değer elede edilir.

DEĞER = ÖNEM X YER

Sonuçta en yüksek toplam değere sahip olan yaday kurluş yeri olarak seçilir.

ANKET FORMU

1. Hammadde İhtiyacı ve Sağlanması

a.Hammadde kaynakları yakın mı?

b.Hammadde her zaman temin edilebilir mi?

c.Hammadde fiyatları uygun seviyede mi?

d.Fabrika yerine taşıma fiyatları uygun mu?

2. Su Temini

a.Mevcut su kaynakları ihtiyacı kayrşılayacak kapasite de mi?

b.Mevcut suyun kalitesi ihtiyaca uygun mu?

c.Su tasfiyesi takviyesi gerekiyor mu?

3. Elektrik Enerjisi

a.Mevcut elektirik sistemi ihtiyaca cevap verecek nitelikte mi?

b.Mevcut enerji dağıtım şebekesi ileride tevsii (genişleme)’ye kafi gelir mi?

c.Voltaj ve frikans yönünden müstakil trafo vesair tesisler gerekiyor mu?

4. Yakıt Sağlanması

a.Fuel-oil bulma sıkıntısı var mıdır?

b.Belli bir sürenien fuel-oil ihtiyacını karşılamak üzere depo inşaatına lüzum var mı?

c.Çevrede kömür temininde güçlük var mı?

5. Taşıma

1.Karayolu Taşıması

a.Kamyon taşıma ücreti normal seviyede mi?

b.Malın teslim süresi ne kadardır?

c.Kamyon taşımasında aşırı risk var mıdır?

2.Demiryolu taşıması

a.Demiryolu taşıması mümkün mü?

b.Demiryolu taşıma ücretleri tatmin edici mi?

c.Demiryolu istasyonuna kadar taşımada yeterli nitelikte karayolu var mı?

3.Deniz ve Nehir Taşıması

a.Kıyı ve limanlardan faydalanma imkanı var mı?

B.Bölgede nehir taşıması mümkün mü?

6.Mamül Madde Pazarlaması

a.Mamül satışı için mevcut pazarlar yakın mı?

b.Kanalizasyon şebekesi tesise yakın yere getirilmiş mi?

c.Fabrika yeri meskun mahalden yeterince uzakta mı?

7.Tabii Afetler

a.Seçilen fabrika yeri zelzele bölgesinde mi?

b.Seçilen fabrika yeri sel, kasırga, fırtına ve yangın gibi tabii afetlere normalin üstünde maruz kalıyor mu?

8.Sosyal ve Kültürel Koşullar

a.Personelin çevrede oturabileceği evler var mı?

b.Yeteri kadar okul, sinema, spor sahası, piknik alanları mevcut mu?

c.Yeteri kadar doktor, hastane ve doÄŸumevi mevcut mu?

TOPLAM KALÄ°TE

1.Toplam Kalitenin Özellikleri

Kalite birçok kişinin sandığı gibi, lüks ile çağrışım yapan bir kavram değildir. Kalite, alıcıya bir ürün veya hizmet sonucu sunulan niteliklerin toplamıdır. Kalite kavramı zaman içinde ve özellikle Toplam Kalite Yönetimi felsefesi çerçevesinde geliştiğinden değişik şekillerde tanımlanabilmektedir. Kalite, kısaca “kullanıma uygunluk”, “amaca uygunluk”,”tüketicinin tatmini” veya “isteklere uygunluk” şeklinde tanımlanabilmektedir. Bu tanımlamalara kalitenin belirli özellikleri (kriteğrleri) ifade edilmekte daha kapsamlı taınımları ise aşağıdaki şekilde yapılabilmektedir.

*Bir mamülün kalitesi tüketici gereksinkmelerini mümükün en ekonomik düzeyde karşılamayı amaçlayana mühendislik ve imalat karakteristiklerinin bileşiminden oluşur.

*Kalite, müşteri isteklerinin tatmini, operasyon performansının iyileştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi amacıyla kullanılan stratejik bir araçtır.

*Kalite, bir ürün yada hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır.

*Kalite, ürün yada hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir.

*Kalite, en ekoonmik, en kulanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden, kaliteli ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek, kontrol etmek ve satış sonrası hizmetlerini vermektir.

*Kalite, bir mal yada hizmetin belirli bir gererksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.

*Kalite, belirli bir malın yada hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir.

Bu tanımlamalarldan kalitenin iki farklı unsuru olduğu görülmektedir.

Öznel Unsurlar: Kalitenin ölçülebilen unsurlarını örneğin boyutları, malzeme özellikleri, tasarım sonuçları, mekanizmaları, ağırlığı, servis olanakları, yedek parça varlığı vb. Kapsar.

Nesnel Unsurlar: Kalitenin kişilere göre değişine unsurlarıdır. Renk, fiyat, biçim görünüüş vb. Gibi.

Bu bakış açısı ile bir ürünün fiyatı, kullanımı ömrü, biçimi ve rengi gibi farklı özellikleri içinde eğer bir alıcının beğenesini kazanmış ve ona beklediğini vermişy ise o ürün o kişi için kaliteli sayılır. Kalite, mutlak anlamda en iyi demek değil, “müşterinin belli şartlarına göre en iyi” anlamına gelir. Yani, aynı özelliklere sahip bir ürün, iki ayrı tüketici gözünde farklı değerlerine sahip olabilir. Bunn nedeni, ihtiyaçların çeşitli kültürel maddi ve toplumsal özelliklerden dolayı insandan insana farklılık göstermesidir. Müşterie şartları içinde önemli olan ürünün:

1.Gerçek son kullanımı ile

2.Satış fiyatıdır.

Bu iki şart şu faktörlere bağlıdır.

*Belirli bir ürünün belirli bir tüketicinin istek ve gereksinimilerini karşılama derecesi (tasarım kalitesi)

*Belirli bir ürünün üretildiği zaman kendisi için tasarlanan kalite düzeyine uyma ldercesi (uygunluk kalitesi)

*Bir ürünün diğer firmalar ltarafından üretilen eşdeğer ürünler karşısında tüketicinin kendi deneyimlerine göre tercihine sahip olma dercesi (tüketici tercihi)

*Bir ürünün boyut, geometrik şekil, yüzey düzgünlüğü ve renk gibi fiziksel özellikleri.

*Ekonomik ömrü.

*Önceden saptanan belirli bir süre arıza yapmadan çalışma olasılığı (güvenilirlik).

*Hız, harcanan enerji iş miktarı gibi çalışma (performans) karakteristikleri.

*Tasarım ve imalat maliyetleri.

*Üretim yöntemleri ve teknolojik olanaklar.

*Tamir - bakım ve servis gereksinme ve maliyetleri gibi, kriterlerin biri veya birkaçı ürünün kalite düzeyini belirleme amacıyla kullanılabilir.

Diğer Kalite Tanımları İse Şunlardır:

*Kalite, Önlemdir: Sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümlelrini oluşturur. Ürün ve hizmetlerin yapısına tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk katar.

*Kalite, müşterinin tatminidir: Ürün ve hizmetin ne kadar iyi olduğu konusundaki son kararın verdiği memnunluktur.

*Kalite, verimliliktir: İşlerini yapabilmek için gerekli eğitimden geçen, ihtiyaç duyduğu araç - gereç ve talimetlarla desteklenen personelden elde edilir.

*Kalite, esnekliktir: Talepleri karşılamak içni değişymeyi göze almaka ve bu konuda istekli olmaktır.

*Kalite, etkili olmaktır: İşleri çabuk ve doğru olarak yapmaktır.

*Kalite; bir programa uymaktrı: İşleri zamanında yapmaktır.

*Kalite, bir süreçtir: Süregelenk birgelişmeyi kapsar.

*Kalite, bir yatırımdır. Uzun dönemde bir işi ilk defada doğru olaırak yapmak, hayatı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.

2.Kaliteyi OluÅŸturan Temel Unsurlar

Ürün niteliklerinin önemli bir kısmı ürüne tasarım süreci içinde kazandırılır. Nitelikllerin bir bölümü üretimde, diğeri ise serviste gösterilen öznenin sonucunda belirir. Kalite bu farklar nedein ile tasarım, üretim kalitesi ve kullanım olmak üzere üç yarı ölçütle tanımlanır.

Tasarım Kalitesi: Tasarım kalitesi ürünün sınıfını beilrler. Aynı işi görmek için yapılan değişik ürünler arasıandaki fark konstrüksiyon esnasında öngörülen veya ortaya çıkan farktır. Aynı amaçla iki parçadan birinde kalite değişmelri için daha fazla pay bırakılıyorsa o parça diğerine göre daha kötü tasarım kalitesindedir. Tasarım kalitesi, kullanılan malzeme, seçilen biçim, boyutlar, yüzey kalitesi ve toleransların sonucudur. Tasarım kalitesinin düzeyi tasarımcıların bilgi, yetenek ve deneyimi ile orantılıdır. Kısaca tasarım kalitesi, kalitenin temel öğesidir. Ancak tasarım kalitesinin yüksek oluşu, ürünün mmde yüksek kaliteli olacağını garanti etmez.

Ürün Kalitesi: Üretim kalitesi, tasarım kalitesinin ürüne yansıtılması çabalarının bir göstergesidir. Bu nedenle bazan uyum kalitesi olark da tanımlanır. Teknik resimlerde belirlenen közelliklere üretim aşamalarında ne ölçüde uyulabildiğidir. Tasarım kalitesinin çok iyi olması bu iş için çok para harcanması, o ürününü çok iyi kalitede olacağını garantilemez. Bu iki kalite birbirinden bağımsızdır. Kötü kaliiteli bir tasarıma çok iyi uyan ürün, büyyük çaba ve masrafla sağlanabilir. Bu durumda uygunluk kalitesi çok yüksek olmasına rağmen ürün yine de kalitesiz sayılacaktır.

Kullanım Kalitesi: Bir ürün, kullanım süreci içinde de kalieteye temel olan özelliklerini kabul edilebilir düzeyde korunmalıdır. Kullanım süreci iinde, bakım ve servis olanakları, yedek parça bulunabilmesi gibi etmenler kalite düzeyini etkiler.

3.Kalite Alanında Yaşanan Değişim

Değişim açısından 1920’li yıllar, 1930’lu yılar, 1960’lı yılar ve 1980’li yılar önemli zaman dilimleri olarak görülmektedir. 1920’lerde işi yapan en son kişinin kaliteyle ilgili görüldüğü, muayene ve ayıklama ile yetinildiğini biliyoruz. 1930’lu yıllar istatistiksel yöntemlerinkalite kontrolü amacıyla uygulanabileceğine ilişkin çalışmaların ortaya ç ıktığı bir dönemdir. Bu dönemde özellikle “Kalite Koüntrol Şemaları” adı ile bilinen istatistiksel proses kontrolü yöntemleri ve örnekleme yoluyla yığınlar hakkında karar verme (kabul örneklemesi) yöntemlerinin gündeme geldiği görülür. Ne var ki bu yöntemlerin etkin ve yaygın olarak uygulamaya girmesi ancak 1950’li yılların başlarında gerçekleşebilmiştir.

1960’lı yıllarda kalitenin bir işletmenni tüm faaliyetleri ile ilgili olduğu, dolayısıyla kalitenin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesinin ekonomiklik koşulu altında ve bir sistem anlayışı içinde ele alınması gereği anlaşılmış ve Toplam Kalite Kontrolü (Total Quality Control) olarak adlandırılan anlayış gündeme gelmiştir. Bu anlayışın yaşama geçirilmesi çabaları değişik adlar aültında daı olsa Toplam Kalite Yönetimi gibi günümüze değin süre gelmiştir.

1980’li yıllarda özellikle uluslararası rekabetin güçlenmesi, bilimsel ve teknolojik gelişimdeki yüksek hız uluslararası alanda kalitede erişiyen yüksek düzey maliyetin artan baskısı, Toplam Kalite Kontrolü anlayışının bugüne değin edinilien deneyimlerin ışığı altında yaşama geçirilmesinde ortak bir çizgiye gelinmesini zorunlu kılmış, teşvik etmiştir 1987’de Uluslararası Standardizazsyon Teşkilatı (İnternational Organization for Standardization) Uluslararası kavram ve yaklaşım birliğini sağlayarak Toplam Kalite Kontrolü anlaşışının yaşama geçirilmesinin gerekli kıldığı yapılanmaya katkıda bulunacak standardı kabul etmiş (ISO, 9000) ve bunlar pek çok ülkenin ulusal standartları arasına da girmiş bulunmaktadır. Bu dönem Toplam Kalite Kontrolü anlayışının, Kalite Güvencesi ya da Bütünleşik Kalite Güvenccesi adı altında bir sistem olarak uluslararası düzeyde yaşama geçirilmesi çabalarının ağırlık kazandığı bir dönem olmaktadır.

Kalitenin Evriminde Kilometre Taşları

1931 W.SHEWART, Ä°statistiksel Kalite Kontrol

1940 STANDFORD Seminerleri (ABD)

1950 E. DEMÄ°NGÂ’in Seminerleri (Japonya)

1951 “DEMİNG”in Kalite Ödülü (Japonya)

1952 “Kalite Kontrol” Dergisi (Japonya)

1954 J.JURAN, “Kalite Yönetimin Sorumluluğudur “

1954 Ulusal Radyo ile Japonya’da “Kalite” Eğitimi Yayınları

1957 A.FEÄ°GENBAUM, Tolam Kalite Kontrol

1961 K.ISKİAWA, Formenler için K.K. Dergisi

1962 K.ISKİAWA, Kalite Çemberleri

1963 G.TAGUCHİ, İstatistiksel Deney Tasarımı

1969 KOBE STEEL, Qualitiy Function Deployment

1970 S.SHÄ°NGO, Poke - Yoke

1976 T. OHNO, Toyota Just - in Time Sistemi

1980 G.TAGUCHÄ°, Robust Design

1990 ve ötesi Yaratılan Kalite

4.Toplam Kalite Kontrol / Toplam Kalite Yönetimi

Kalitenin tüketici istek ve gereksinimlerinin belirlenmesi ile başlayan, tasarım, hammadde, üretim, denetim, sevkiyat, servis gib bir işletmenin tüm faaliyetlerinin ortak ürünün olduğu gerçeğine uygun olarak, kalite kontrolu da, tüm bu faaliyetlerin amaç, yüksek kalite ve düşük maliyet olmak üzere, yönlendirilmesi ve denetlenmesi çabalarından oluşmaktadır. Bu anlamda “Toplam Kalite Kontrolü; tüketici isteklerin en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla bir işletme örgütü içindeki çeşitli birimlerin kalitenin yaratılması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirmeye yönelik etkili bir isistemdir.” Şeklinde tanımlanmaktadır.

Kalitenin en önemli üç yönü, kalitenin oluşturulması, korunması ve geliştirilmesidir. Kalitenin yaratılması ve geliştirilmesinin ekonomiklik koşulul altında ve bir sistem anlaşışı içinde ele alınması gerekir. Kalitenin üretilmesinde iletişim, etkileşim ve entegrasyon büyük önem taşır. Toplam Kalite Kontrol üretimin tüm aşamalarında İstatistiki Kalite Kontrol Yöntemlerinin uygulanması ve hataların oluştukları noktalarda giderilmesidir. Böylece hataların üretim hattında ilerlemesi önlenmekte, hatalı ürünlere yapılan masrafta ortadan kalkmakta dolayısıyla malietler düşmektedir. Ancak sadece kontrol yaparak kalite üretilemez. Ldolayısıyla planlama, kontrol ve iyileştirmeyi de içerecek şekilde tüm elemanları arasındaki etkileşimin sağlandığı bir sistem mevcut olmalıdır. Kalitenin üredtilmesinde çalışanlar da dahil olmak üzere, işletme içinde birbirini etkileme konumunda olan tüm olgular dikkate alınmalıdır.

-Toplam Kalite Kontrol sözcüklerinin irdelersek;

Toplam sözcüğü sistemin toplamıdır, Çünkü;

*Tüm çalışanların katılımını,

*Tüm çalışanların hedef ve fikir birliğini içerir.

*Yapılan işylerin tüm yönlerini kapsar.

*Sadece üretim ve hizmetüte değli tüm alanlarda kullanılır.

-Kalite sözcüğü, müşteri isteklerini karşılayabilmek için şart olan;

*Yönetim kalitesini,

*Ä°nsan kalitesini,

*Yapılan işin kalitesini,

*Ürün ve hizmet kalitesini, kapsamaktadır.

-Kontrol sözcüğü ise;

*Hataların ayıklanması yerine hataya neden olan faktörlerin belirlenemsini,

*Hataların tekrarlanmasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilmesini,

*Ana noktaların kontrolünü,

*Genellemelerden kaçınarak tüm verilerin sağlıklı rlakamsal ve görsel olarak ifade edilmesini,

*uygulamaların mutlaka yerinde izlenmesini kapsamaktadır.

Toplam Kalite Kontrol yaklaşımı, üretilen ürün ve hizmetlerin yanısıra, yönetimin bir bütün olarak kalitesini ve verimliliğini arlttırmayı hedef almaktadır. Kalitenin üretilmesinden, en üst kademeden en alt kademeye kadar bütün çalışanlar sorumludur. Kalite bir yönetim işidir. Bu yüzden, Toplam Kalite Kontrolü yerine Toplam Kalite Yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır. Toplam Kalite Yönetimi bir yönetim felsefesidir.

Toplam Kalite Yönetimi, kalitenin yükseltimlmesi, masrafların azaltılması, üretkenliğin arttırılması ve müşteri tatminini yükseltilmesi için ürünlerin, metotların ve hizmetlerin devamlı gelişimini içeren rekabetçi bir strateji olarak geliştirilmiştir. Toplam Kalite Yönetimi, müşteri ihtiyaç ve isteklerin tatmin etmek için üretim ve hizmet metodmlarını kontrol edecek; istatistiksel metodların, yönetim tekniklerinin, isistem mühendisliği metodlarının kullanımını içerir. Bu larltan üretkenlik düşük masraflar, daha güçlü rekabet durumu artan pazar payı ve karlılıkla sonuçlanan sürekli kalite gelişimine dayanmaktadır.

Geçmişte uzman bir servisin sorumluluğunda olan kaliteyi sağlama işlevi bugün işletmenin her düzeyine yaygınlaştırılmıştır. Artık amaç, ürettikten sonra kontrol ederek kaliteyi korumaktan çıkmış; daha tasarım ve planlama aşamalarında kalite yaratmaya başlama ve bunu geliştirerek sürdürme işi haline gelmiştir.

İşletmenin her türlü faaliyetlerine entegre edilmiş bir kalite yaratma ve gemiştirme çalışmasının ilk taslağı, 1961 yılında Feigenbaum tarafından önerilmiştir. Toplam Kalite anlayışını Dr. Feigenbaum “Bir işletmede müşteri taleplerini en ekonomik düzeyde karşılayabilecek üretim ve hizmetin yapılasına imkan sağlayan ve böylece de işletmede yer alan tüm birimlerin kalitenin yaratılması, geliştirilmesi, korunması ve iyileyştirilmesine y nelik tüm çabaları birleştiren bir sistem “olarak tanımlamıştır. Ancak bu anlayışın uygulamaya sokularak olgunlaştırılması, Japonya’da 7, ABD’de 20 ve Avrupa’da ise 25 yıl sürmüytür. Bu anlayıqş Kalite Halkası kavramı ile modelleştirilmiştir.

4.1.Kaliete Halkası

Kalite Halkası, müşterinin gereksinimlerinden yola çıkarak, bunun karşılanması için gerekli tüm faaliyetlerin oluşturduğu bir döngü (çevrim) dir. Toplam Kalite anlayışında müşteri Kral’dır.

Kısaca Kalite Halkası, bir ürün veya hizmet kalitesini etkileyen ihtiyaçların belirlenmesinden başlayıp, belirlenen ihtiyaçların yerine getirilip getirlmediğinin araştırılmasına kladar olan aşamaları kapsayan binrbirine bağımlı faaliyetlerle ilgili bir kavram modeldirl.

Pazar araştırması ile başlar sor ürününü müşteri tarafından kullanımı ile son bulur. Ürün veya hizmet kalitesi, tasarım, üretim, servis ve bakım gibi birbiri ile ilişkili faaliyetlerin her aşamasından etkilenir. Pazarlama, üretim, tasarım, mühendislik, bakım gibi bölümlerin arasındaki iletişimin kopuk olması durumunda, çalışanlar olayları hep kendi uzmanlık alanlarına göre yorumladıklarından gelişmeler sağlanamaz olur.

EÄŸer;

Pazarlama bölümü, tüketicinin isteğini tam olarak saptamazsa,

Tasarım bölümü, isteklere uygun tasarımı gerçekleştiremezse,

Mühendisklik bölümü, tasarlanan ürünü hatasız şekilde üretecek yöntemkleri bulmazsa,

Satınalma bölümü, üretim girdilerini zamamında ve kusursuz sağlayamazsa,

Yardımcı İşletmeler, üretim için gerekli hizmetleri vermezse,

Ürün ambarı, ürünlerin niteliklerini koruyarak saklamazsa,

Muhasebe Bölümü, müşteri faturalarını zamanında ve doğru olarak çıkarmazsa ve muhtelifg maliyet unsurlarını takibini yapmazsa,

Satış hizmetleri, tüketiciye verilen hizmetleri tam olarak yerine getirmezse.

Kaliteli ürün elde etmek ve müşteri tatminini sağlamak ümümkün olmaz.

4.2.Kalite Yönetim Süreci

İşletmede çalışan her bireyin işletme projesine katılması yönünde kalite düşüncesini ,insiyatif ve sorumluluk bilincini uyandırma gerekir. Yönetim hedefleri belirlemek, politikaları alt yapıyıy oluşturmak, kaynak tahsis etmek, yönlendirmek çağdaş anlamda kalite yapılaşması için yollar açmak zorundadır. Şirketlerin hedefledikleri düzeyde rekabetçi yapıya ulaşabilmeleri “yönetim modeli”ne bağlıdır. Yönetim modelini Toplam Kalite felsefesine uyarlamayan şirketlerin başarılı olamadıkları görülmektedir. Klasik yönetim anlaşışında tepe yönetimin görüş ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen bir hiyerarşi içinde şirketler yönedilmekte, astlar amirlerinden aldıkları talimetlar doğrultusunda işlyerini görmektedirler. Halbuki Toplam Kalite Yönetiminde ise amaç müşteri taılepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve tam olarak müşteri tatminini sağlamasıdır. Ana gayenin “müşterilere hizmet” olduğu yönetim tarafından benimsenmeli ve çalışanların tümüne benimsetilmelidir.

Klasik anmlaşyışta yönetim mantığı belirli bir standardı oluşturmak ve belirlenen standarda göre üretimi gerçekleştirme ve denetim altına almaktır. Toplam kaliete yaklaşımı hiçbir standardı kabul etmeyen bir sistemdir. Çünkü uluslararası, ulusal, firma çapında oluşturulan standartlar mükemmlel olmadığından, kalit standartları uygulamada sürekli olarak incelenmeli, gözden geçirilmeli ve değiştirilmelidir.

Klasik Yönetim Anlayışı

-Muayeneye dayalı kalite

-Yüksek kalite ile artan maliyet

-Optimum stmok

-Spesifikasyon limitleri arası üretim

-Sorunlar çı4ktıkça çözüm geliştiren yönetim

-Azami ihtisaslaşma ile sistem geliştirme yaklaşımı

-Fonksiyonların kesin ayrımına dayalı organizasyon

-Kabul edilebilir hata (AQL) DÃœZEYÄ°NÄ° HEDEFLEYEN ÃœRETÄ°M

-Ödül ve cezaya dayalı motivasyon

-Hiiyerarşiye dayalı öncelikler

-Rekabete dayalı tedarik sistemi

-Kar maksimizasyonunun hedefleyen güdülenme

-Ulusal / uluslararası standartlara göre ürün kalitesi

-Kalite Kontrol fonksiyonunun sorumluluğunda kalite güvencesi

-AR-GE ve pazarlamanın sorumluluğunda ürün tasarımları

-Optimum fire veya yeniden iÅŸleme

-Optimum 1. Kalite /2. Kalite oranı

-Yüksek verimli proseslerle sağlanana randıman artışları

-Fayda / maliyet analizine dayalı yatırım / işletme kararaları

-İşi en iyi bilenin o işi yöneten olduğuna inanan anlayış

-Hatalı uygulamaları önleyen ve prosedürler geliştiren yönetim

-Tecrübe ve insiyatife dayalı yönetim karaları

-Performansa göre ücret.

Toplam Kalite Yönetim Anlayışı

-Önlemeye dayalı kaliet

-Yüksek kalite ile düşen maliyet

-Sıfır stok

-Hedefe uygun üretim

-olası sorunları düşünüp bunları önleyen yönetim

-İşbirliği ile sistem gelmiştirme yaklaşımı

-İşin ideal biçimde yürütülmesine dayalı esnek kalıplı organizasyon

-”Sıfır Hata”yı hedefleyen üretim

-Onurlu çalışmaya ve bunun takdir edilmesine dayalı motivasyon

-Müşteri tatminine dayalı öncelikler

-Karşılıklı anlayış ve güvene dayalı tedarik sistemi

-Yüksek kaliteyi sağlamayı hedefleyen güdülenme

-Müşteri beklentilerine cevap veren ürün kalitesi

-Tüm çalışanların ve yönetimin sorumluluğunda kalite güvencesi

-Tüm üretim ve satış fonksiyonlarını da katkısı olan ürün geliştirme

-Sıfır fire veya yeniden işleme

-Sadece 1. Kalite ürün üretimi

-Devrimsel hızla gelişme

-”Robust” ürün tasarımı ile sağlanan randıman arltışları

-İşbaşı eğitimi kadar temel eğitimle de geliştirilen bilgi ve beceri

-Kaliteyi geliştiren her uygulama ve yatırımı benimseyen yönetim anlayışı

-İşe en yakın olanın işi en iyi bildiğine inanan yönetim

-Çalışanların fikirlerinden yararlanarak hataları önleyen yönetim

-İstatistik ve kantitatif analizlere dayalı yönetim kararları

-Performansın tektir edilmesi.

4.2.1.1.Toplam Kalite Yönetiminde Üst Yönetimin Görevleri

TKK yönetiminde üst yönetime düşen görevleri sıralayabiliriz:

*Kalite Kontrolu ve Toplam Kalite Kontrolu işletmedeki herkesten daha iyi bilmek zorundadır.

*İşletmenin Toplam Kalite Kontrolu konusunda alacağı tavrı belirleyerek politikayı oluşturmaları gerekir.

*Kalite konusunda öncelik politikalarını belirlemeleri gerekir.

*Kalite ve kalite kontrolunda liederlik görevini üstlenmeleri gerekir.

*Kalite kontrolu yerine getirmek için, gereken eğitimi personele vermeleri gerekir.

*Kalite ve kalite kontrolununu planlandığı şekilde yürütülüp, yürütülmediğin denetlemeleri gerekir.

*Kalite güvenirliliği konusunda üst yönetimin sorumluluğıunu iyice açıklamalaır gerekir.

*Bir atılım gerçeklelştirilirken üst yönetimin liderlik yapması gerekir.

4.2.2.Kalite Planlaması

Planlama “müşteri kral’dır” anlayışına uygun olarak tüketici beklentilerini bilem ve teknolojik olanaklar ve ekonomik kriterler çerçevesinde teknolojik ir ürün ya da hizmete dönüştürmek tasarımını yapılmasını öngörmektir.

BeÅŸ iÅŸlemden oluÅŸur.

*Tüketicilerin belirlenmesi,

*Tüketicilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi ,

*Tüketicileren ihtiyaçlakrına cevap verecek özelliklere sahip olan ürünün geliştirilmesi,

*Belirlenen ürün özelliklerine en uygun üretimi gerçekleştirebilecek üretim sürecinin gelişltirilmesi,

*Plan sonuçlalrının uygulama (üretim) aşamasına transferi.

4.2.3.Kalitenin Kontrolu

Kontrol, planlamanın olduğu her yerde kontrdol olması gerekir. Etkili kontrol olmadan kalite sistemini güvence altına almak mümkün değiltir. Ürün ve sürece ilişkin plan hedeflerine uygunluğun sağlanmasına yardımcı olan işlevdir. Ancak yalnız kontrol ile kalite üretilemez. Muayene, deney, test başarısı kontrol için gereklidir. Kontrol, ekonomik etkinliğin sağlanabilmesi amacıyla kaliete halkasının çeşitli aşamalarındaki işlemlerinn gözlenebilmesi ve yetersiz performansa yol açan sebeplerin ortadan kaldırılabilmesini amaçlayan işlemler ve uygulamalardır. Bilgilerin geri bildirimine dayalı olup, üç işlemden oluşur.

*Mevcut performansın ölçülerek değerlendirilmesi,

*Mevcut performansın hedefle karlşılıştırılması.

*Mevcut ve hedeflenene performans değerleri arasında fark olduğunda bunu geri bildirimi.

4.2.4.Kalite Ä°yileÅŸtirme

Kalite Yönetiminin bu aşaması, geçmişte erişilmiş olandan daha iyi bir performans düzeyine ulaşılmasını hedefler. Kalite zaman ve ortam içerisinde tüketici beklentileri, rekabet koşulları, teknolojik yenileme kısalığı vb. Birçok nedene bağlı olarak değşimek ldurumundadır. Bu değişimin araştırma geliştirme ya da sürekli bir gelişme olarlak yaşama geçirilmesi gereklidir. Son yıllarda özellikle Toplam Kalite Yönetiminin öngördüğü Kalite Çemberleri uygulamaları katılımcılığı en yüksek düzeyde sağlamaktadır. Bireylerin iyileştirici keşfedici katkılarının sürekli kılınması ile sağlanan küçük gelişmeler zaman içinde birikerek büyük ir ferformans gelişmesi ile sonuçlanmaktadır. Herkesin işini ilk defada doğru yapmasıyla da Toplam Kalitenin gerçekleşme süreci hızlanmaktadır.

4.2.4.1.Sürekli İyileştirme

Kaizen; Japonca, Kai: Değişim, Zen: İyi, daha iyi anlamına gelmektedir. Kaizen, iyileştirme ve özellikle “sürekli geliştirme” anlanlarında kullanılmaktadır. Aynı zamanda bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Her Japon her geçen gününün bir öncekinden daha iyi olması için işinde, evinde sosyal yaşamında sürekli bir gayret sarfeter. Batı dünyasının buluşlara, teknolojik atılımlara dayanan gelişme anlaşyışı ile Japonların küçük ama sık adımlara dayanan Kaizen anlayışlarının karşılaştırması aşağıdaki şekilde yapılabilir.

Batının klasik gelişme tarzında üretim belirli standartlara göre sürerken öte yandan araştırmacılar labaratuarlarda araştırma - geğliştirme çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar genellikle farklı insanlardır. Çalışmalar bitince, yapılan buluş (icat) uygulamaya konulur ve gelişme düzeyinde bir sıçrama sağlanır. Artık yeni buluşlara kadar üretim yeni standartlarda sürecektir.

Kaizen düşüncesine göre belli ir lzaman zarfında çok sayıda küçük iyileştirme - geliştirme yapılabilirse, bunların toplam etkisiyle klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı bir gelişme trendi yakalanabilir. Burada labaratuar ortamı işyerinin kendisi olmakta ve işi bizzat yapanlar aynı zamanda işi geliştirmek için çaba sarfetmektedirler.

Japonlar Kaizen’i batının gelişme anlayışının alternatifi olarak ldeğil tamamlayıcısı olarak kullanmışlardır. Pratikte Kaizen (sürekli gelişme) ve Buluş (yenilik) yaklaşımlarından birlikte yararlanmak gerekir. Bu iki anlayışın birleşik etkisi buluşları izleyen küçük küçük iyileştirme projeleri ile standartlar sürekli geliştirilmelidir. Japonların en büyük şanslarından biri Toplam Kalite Tekniklerinin her birinin (beyin fırtınası, veri analizi, kontrol çizelgeleri. PDCA, öneri geliştirme gibi pek çok yöntem) Kaizen düşüncesi içinde uygulamaya çok elverişli olmasıdır.

Bu iki yaklaşım arasındaki farklar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

Kaizen

-Sürekli küçük adımlar

-Ayrıntılara ilgi

-Yavaş sürekli değişim

-Herkesin katılımı

-Açık, paylaşılan bilgi

-Grup çalışması

-Uyarlama

-Mevcudu koruma ve geliÅŸtirme

-Küçük yatırım, büyük gayret

-İnsana yönelik

-Prosese yönelik

BuluÅŸ

-Aralıklı büyük adımlar

-Büyük sıçramalara ilgi

-Ani deÄŸiÅŸim

-Az sayıda kişinin katılımı

-Gizli, saklı bilgi (know-how)

-Bireysel çabalar

-Yaratıcılık

-Yıkıp, tekrar yapma

-Büyük yatırım, küçük gayret

-Teknolojiye yönelik

-Sonuca yönelik

4.2.4.2.P-D-C-A Çevrimi

Sürekli gelişmeyi sağlamada temeel yaklaşım P-D-C-A diye adlandırılan Planla - Yap - Kontrol Et - Düzelt çevrimidir. Burada PLANLA sözcüğü hedefin saptanması, bu hedefin nasıl, kim veya kimler tarafından gerçekleştirileceği sorularına cevap vermektir. Geliştirme amaçlı bir değşiiklik planlanır. YAP, planın küçük çapta değişikliği uygulanması: KONTROL ET, istmenen sonuca ulaşıp, ulaşılmadığının değişikliğin yararının irdelenmesi; DÜZELT ise eksik veya yanlış yapılanların belirlenmesi ve revize edilmesi manasına gelmektedir. Bu çevrimin dönüş hızı gelişmeni de hızı olmakta. Toplam Kaliteyi uygulayan şirketlerde bu çevrim her türlü faaliyeti gerçekleştirmede vazgeçilmez bir unsur olarak uygulanmaktadır.

Bu çevrimi ilk defaü ortaya atan Dr. Shewhart’dır. Ancak doğru biçimde özümseyerek Japonlara aktaran ise Dr. Deming olmuştur ve dolayısıyla çevrime Deming döngüsü de denmektedir. Japon firmalarında doğal olarak herkes PDCA faaliyetlerinin içinde yer almaktadır.

PDCA’da planlama en kritik safha olarak ortaya çıkmaktadır. Planlama safhasının çok itinalı olarak hazırlanması, düzeltici faaliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır. Planın sağlıklı bir şeklide yapılmaması, kontrol zamanının uzamasına neden olmaktadır. Bu da toplam zaman içinde gereksiz birkayıp zaman yaratmaktadır. Yanı zamanda boşa emek, boşa harcanan para da demektir. Planlama aşamasında, beyin fırtınası, iş akış çizelgeleri, balık kılçığı çizelgesi gibi teknikler kullanılır. Kontrol aşamasında Ishıkawa’nın yedi basit aracından istatistiksel olanlar uygulanabilir. Japonlar son yıllarda, “Yedi Araç” da denilen ve Regrasyon analizi gibi daha ileri istatistiksel teknikleri de yoğun olarak uygulamaktadırlar.

Sürekli geliştirme içinde yöntemlerden farklı olarak “yaklaşım” olarak uygulamalara şöyle sıralanabilir.

*Süreç basitleştirme,

*Varyasyon azaltma,

*Süre kısaltma,

-Rakip analizi

-Benchamarking (kıyaslama),

-Süreçlerin yeniden tasarımı (process reengineering)

Bu yaklaşımların kalite gelişterme ve rekabet gücü kazanmada çok önemli katkılalrı gözlenmektedir.

PDCA ile Kalite Çemberlerindeki herhangi bir sorun çözümlenmesinden bir şirketin yıllık gelişme hedeflerine ulaşılıp, ulaşılmadığına kadar çeşitli analizler yapılabilir.

4.2.4.3.Hedeflerle Yönetim

PDCA çevriminin şirket bazında kullanımı Hedeflerle Yönetim Sistemini günhdeme getirmektedir. Bu sistem içinde de faaliyetler bir PDCA çevrimi olgusu içinde sürdürülmektedir. Politikaları ve hedefleri belirlemek hedef birliği sağlamak Toplam Kaliteyi gerçekleştirmede en önemli ve vazgeçilmez unsurlar olmaktadır. Bunun şirket bazında ve sistematik bir biçimde uygulanması Hedeflerle Yönetim Sistemi ile gerçekleşmektedir.

Sistem, bir yönetim sisteim olarak başlangıçta Amerika’da üst yöneticiler için bir performans değerlendirme aracı olalrak kullanılmıştır. Japonya’da ise bu sistem, üst yönetici ile tüm çalışanların sisteme dahil edildiği katılımcı bir yönetim sistemi olarak uygulanmaktadır.

Hedeflerle Yönetimin Amacı;

*Üst yönetim tarafından belirlenen yıllık hedrefler doğrultusunda iyi soünuç alabilmek için her fonksiyonun gerekli uygulamaları yerine getirmesi.

*Kesin ve açık uygulama hedefleri seçmesi ve şirketin gelişmesi için belirlenen hedeflere ulaşabilmek için önemli noktaların belirlenmesi.

*Hedeflere ulaşabilmek için uygulama planı ile fiili gerçekleşme durumunun incelenmesi (PDCA) ve böylelikle şirket bütünü içinde, şirketin sistematik ve etkili şekilde çalışmasını sağlamaktır.

4.2.4.3.1.Hedeflerle Yönetimin Uygulanması

Hedeflerle Yönetimin Uygulanmasındaki adımlar şunlardır:

*Hedeflerin belirlenmesi

*Hedeflerin yayılımı

*Uygulamalar

*Periyodik Kontroller

*Yönetimin gözden geçirilmesi

Hedef: Herhangi bir işletmenin üst yönetiminingitmek istediği yön ulaşmak istediği amaçtır. Kısaca varılacak noktadır. (Zaman, miktar olarak).

Burada;

*Başlangıç noktası veya mevcut durum,

*Ulaşılmak istenen durum (hedef) ve

*Bu hedefe ne sürede ulaşılacağı belirtilmeli ve elde edilen sonuçlar ölçülebilir olmalıdır.

Hedeflerin belirlenmesi uzun vadeli stratejik planın belirlenmesi ile başlar. Şirketin uzun vadede varması arzulanan yapı tepe yönetimce belirlenir. Durum değerlendirilmesi yapılır.

Durum değerlendirmesinde SWOT Analizi’nden yararlanılır. Bu analiz, şirketin güçlü ve zayıf yanları ile fırsat ve tehditleri birlikte değerlendirme anlamına gelmektedir. Swot analizinin değerlendirmes alanları şunlardır:

Swot Analizi Değerlendirme Alanları

Faaliyetler

-Ürürn geliştirme

-Ãœretim

-Tanıtım, tutundurma

-Satış hizmeti

-Satış sonrası hizmetler

-Pazar Araştırma

Departmanlar

-Araştırma geliştirme

-Mühendislik

-Ãœretim Pln. Kontrol

-Tedarik

-Ä°thalat-Ä°hracat

-Ãœretim

-Finans

-Muhasebe

-Pazarlama satış

-İnsan kaynakları yön.

Kaynaklar

-Yöneticiler

-Teknik personel

-Memurlar

-İşçiler

-Teknoloji

-Know-how

-Ä°malat

-Ölçü Kont.

-Montaj

- -Öz kaynak

-Yabancı kaynak

-Döner varlık

-Duran varlık

-Kredibilite

-Bilgi

-Ä°letiÅŸim

-Bilgi iÅŸl.

Bu analizde şirketin “güçlü yanları nelerdir ve bunlardan nasıl yararlanılır? Zayıf yanlar nasıl geliştirilir? İç ve dış fırsatlar ve tehditler nelerdir? Bu fırsatlardan nasıl yaralanılır veya tehditlere karşı ne gibi önlemler alınır?” şeklindeki sorulara cevap aranır.

SWOT Analizi esnasında yararlanılan kaynaklar şunlardır:

*Verimlilik ÅŸikayetleri

*Verimlilik analizleri

*Teknik raporlar

*Mali analizler

*Kalite güvencesi denetimleri

*Çevre etüdü

*Rakiplerin analizi

Bu analizle şirketin güçlü olduğu ve fırsat olarak gözüken hususlarla tehdit oluşturan hususlara öncelik verilerek hedeflerl buna göre oluşturulur. Daha sonra yapılacak işlem Toplam Kalitenin bir gereği olarak en alt kademede yer alan bir çalışanın bile Şirkte Politika ve Hdeflerinden haberdar olmasını ve bu politikaar içinde kendi rolünün ne olduğunu çok iyi bilmesini sağlamak olacaktır.

4.2.4.3.2.Hedeflerle Yönetimin Yararları

*Gelişimi artırmak yönünden herkesin biliçlenmesini ve yeteneğini arttırır.

*Katılımcılığı sağlamada iyi bir fırsat yaratır.

*İnsan, malzeme, para vs. Gibi yönetim kaynakları verimli şekilde kullanılır.

*Hedeflerin belirlenmesindeki ortak çalışma dolayısıyla, ast ve üstün birbirlerindenbeklediklerini açık bir biçimde bilmelerini sağlar.

*Uygulama hedeflerine ulaşma oranı artar.

*Çalışanlar arasında ilişkilerin gelişmesine yardım eder, bilginin yayılmasını sağlar.

*İş tatmini sağlar, motivasyonu arttırır.

4.3.Toplam Kalite Yönetiminin Boyutları

Toplam Kalite Yönetiminin bazı önemli noktaları aşağıdaki gibi sıralanabilir.

*Kalite, teknik bir fonksiyon, bölüm yada bilinçlenme programı değildir. Kalite, toplam ve eksiksiz olarak firma çapında ve tedarikçilerle bağlantılı şekilde uygulanacak, hareket noktası müşteri olan sistematik bir süreçtir.

*Kalite, bir mühendis, pazarlama yada sayıcıınn değil müşterinin söylediği şeydir ve sürekli yükselen bir talebi simgeler. Bu anlayış uzun vadede pazarın liderliğini yapmanın uluslararası bazda kalite liderliğinden geçtiğini de vurgular.

*Kalite ve maliyet birbirini tamamlar, ters yönde çalışmaz, ortaktır, karşıt değildir. Ürün yada hizmeti üretmenin en hızlı, ucuz ve karlı yolu bunu daha iyi yapmaktır.

*Kalite, aslınhda işletmedeki herkesin işidir. Ancak kimsenin işi haline gelmeyecek şekilde doğru olarak yapılmalı, bireylerin ürettikleri kaliteli işler ve bölümlerin kalite için yapacakları grup çalışmasıyla desteklenecek şekilde organize edilmelidir.

*İyi yönetim, herkesin bilgi beceri ve olumlu tavrını harekete geçirmek anlamını taşır. Yöneticiler işlerin müşteri odaklı yapılmasını sağlamak için kalite üzerinde sürekli ve tavizsiz şekilde durarak liderlik yapmalıdır.

*Kalitenin arttırılması önemli ürünler için olduğu kadar hizmetler için de geçerlidir. Bu önem, pazarlama ve satış, sipariş kabulü, ürün ve hizmet geliştirme, mühendislik, satınalma, üretim, finansman, muhasebe, sevkiyat ve dağıtımında ayrı, ayrı vurgulanmalıdır.

*Kalitenin sürekli geliştirilmesi, eski ve yeni pek çok kalite tekniğinin şirket kalite programı içinde bilinçli kullanılmasını gerektirir.

*Kalite bir ahlak sistemidir. Geniş çaplı kalite geliştirme sadecek birkaç uzman ile değil, işletmede çalışan herkesin yardımı, katılımı, gayreti ve tedarikçilerin işbirliği sayesinde sağlanabilir.

*Toplam Kalite programı verimlilik artışına giden en düşük maliyetli ve en az sermaye katkılı yoldur. Bu program “daha çok ürün” şeklindeki verimlik anlayışını “daha çok iyi ürün” şeklinde değiştirir. Ayrıca işletmenin insman gücü, ekipman, malzeme ve bilgi kaynaklarının en verimli şekilde kullanımını mümkün kılar.

*Bütün bu sonuçlar, şirketin açık müşteri odaklı bir to6plam kalite yönetimini işletme çapında uygulamaya koyması durumunda ve insanların anladıkları, inandıkları ve bir parçası oldukları etkin bir şekilde kurulmuş kalite sistemleri ile sağlanabilir.

4.4.Toplam Kalite Yönetimi Çalışmaları

Kuruluşlarda üst yönetim Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarının nereden başlatılacağı konusunda genillikle açmaza girmektedir. Hatta bu yüzden birçok firma bu konu ile ilgili çalışmalarını başlatamamıştır. Çok yaygın olan bu duruma “Toplam Kalite Felci” denilmektedir.

Kalite yönetimi konusunda pek çok çalışma yapılmıştır. Batı ülkelerinde en iyi bilinen ve etkilenilen dört kalite yönetiim uzmanları hepsi Amerikalı olan Crosby, Deming, Feigenbaum ve Juran’dır. Son yıllarda ise birçok Japon kalite uzmanının çalışmaları İngilizce’ye çevrilmiştir. Bunlardan bazıları İmai, İshikawa, Nemoto, Shingeo ve Tguchi’dir. Crosby, Deming, Feigenbaum, Juran ve Taguchi’nin kalite ile ilgili düşünceleri aşağıdaki gibi özetlenebilir.

Philip CORSBY, hazırladığı programda kalite yönetimi yolu ile karlılığın arttırılacağını vurgular. Crosby’e göre, dah yüksek kalite maliyetleri azaltır ve karı yükseltir. O’nun tanımına göre kaliet “İstenene uygunluk”tur. Programı, kaliet yönetimini beş ilkesine dayanır.

*Kalite uygunluktur, çekicilik değil.

*Kalite sorunu diye bir şey yoktur. Mühendislik vb. Sorunlar vardır. Kaynakları araştırılmalıdır.

*İşin birinci seferde doğru yapılması her zaman ucuzdur.

*Tek performans göstergesi kalitesizlik maliyetleridir.

*Tek performans standardı sıfır kusurdur.

CROSBY optimum kalite düzeyi kavramına inanmamaktadır. Çünkü O’na göre daha yüksek kalite her zaman maliyetleri azaltır ve karı yükseltir. Çalışanlar açısından ise, her zaman belli sorumlulukların verilmesini istemektedir.

W.E.DEMİNG’İN tezine göre kalite, verimliliği ve rekabet koşullarını iyileştirir. O’na göre kalite, tasarım kalitesi, uygunluk kalitesi ve satış ile hizmet işlevinin kalitesi çerçevesinde tanımlanır. DEMİNG’in amacı kalite ve verimliliği arttırmak, firmanın uzun dönem yaşamasını sağlamak ve rakabet pozisyonunu iyileştirmektir. En büyük olduğuna inindığı ,kusurlu ürünlerin tüketiciye satılmasının maliyeti hiç bir şekilde hesaplanamaz. Bütün üretim proseslerinde sapmaalr vardır. Kalite iyileştirilmesinin amacı buunu azaltmaktır. DEMİNG’in yaklaşımları genellikle istatistikseldir. O her çalışanın istatistiksel kalite teknikleri konuisnda eğitilmesi gerektiğine inanır. Kalite yönetimi ve iyileştirilmesi sorumluluğu firmanın bütün çalışanlarınındır; üst yönetim buna uyum sağlamalı, iyileştirme çalışmalarına öncelik vermeli ve programın bütün aşamalarına katılmalıdır. Phersonel kusurların önlenmesi ve kalitenin iyileştirilmesi konularında eğitilmeli ve motive edilmelidir.

FEİGENBAUM’a göre kalite, organizasyon yönetmenin bir yoludur. Kalitede anlamlı iyileşmeler sadece herkesinkatılımıyla elde edilebilr. Toplam Kalite sisteminin başarılı bir şekilde kurulması için yönetimin, kalite iyileştirmesi çerçevesindeki konuları ve kaliteyi kendi yönetim uygulamalarına dahil etmeleri gereğini anlamaları çok önemlidir. Kalite Liderliği bir şirketin pazardatki başarısını büyük ölçüde etkiler. Kalite yönetiminde kalite ekonomisi büyük önem taşırı. Kalitesizlik maliyetleri sınıflandırılmalı ve kalite maliyet programları hazırlanmalıdır. FEİĞENBAUM’a göre yönetim aşağıdaki konularda katılımcı olmalıdır:

*Kalite iyileÅŸtirme prosesinin desteklenmesi,

*Kalite iyileştirmenin sürekliliğininin sağlanması,

*Kalite ve maliyetlerin bütünleyici amaçlar olarak yönetilmesi.

JURAN, kaliteyi “kullanıma uygunluk” olarak tanımlar ve tanımı, tasarım kalitesi, uygunluk ve bulunabilirlik kalitesi alt başlıklarında inceler. Juran’ın kalite programının hedefleri, uygunluğunun arttırılması ve maliyetlerin azaltılmasıdır. O’nun programları temel olarak üç boyutta incelenir; arasıra ortaya çıkan szorunları çözecek bir program, kronik sorunları çözecek bir program, JURAN çalışmaların sorunluluğunu DEMİNG’ten farklı bir biçimde ortaya koyar. O birincil sorumluluğu profesyonel kalitecilere verir. Profesyonel kaliteciler programı tasarlar, uygularlar. Üst yönetim desteğinin önemini göz ardı etmemekle beraber JURAN, kalite liderliği sorumlulluğunu daha çok orta düzey yönetime ve profesyonel kalitecilere verir.

TAGUCHİ’ye göre bir ürünüün kalitesi sevkiyattan sonra o ürününü toplumda neden olduğu minimum kayıptır. Bir ürünün fabrikadan tüketiciye sevkinden sonra ortaya çıkan toplumsal kayıp, bu ürünün talebini etkiyen önemli bir faktördür. Bu kayıp ne kadar küçük olursa talep de o kadar artacaktır. Burada sözü edilen toplumsal kayıp; ürünün kullanım amacına, dolayısıyla tüketici gereksinimlerine uygunsuzluğu ve kendinden beklenen performansı gerçekleştirmemsi ve kullanım sırasında ortaay çıkan zararlı yan etkilerden kaynaklanmaktadır. Taguchi’ye ygöre, bir ürünün kalitesi ve üretim maliyeti; ürünün ve bu ürünün üretildiği sürecin mühendislik tasarımları ile belirlenir. Taguchi, mevcut ürün ve sürece ilişkin yapılacak olan iyileştirmelerin de bu nedenle tasarım aşamasını ilgilendirdiğini, sistem ve tolerans tasarımlarının deneysel yöntemlerle yapımına ilişkin uygulamaları ortaay koymuştur.

4.5.Kalite Yönetim Tekniklerinin Uygulanması

Şirket genelinde kalite bilincini arttırarak Toplam Kalite Yönetiminin iskeletini kurmadan kalite yönetim tekniklerinin uygulanması, ilerlemeye set çekecek bazı yanlış kavramların ve yanlış anlaşmaların oluşmasına yol açabilecektir. İstenilen sonuçların elde edilememesi nedenleri şunlardır:

*Teknik uygulandığı anda yararlarının hemen ortaya çıkacağı inancı,

*Organizasyonda tekniğin anlaşılamaması,

*Tek başına bir tekniğin şirketin bütün kalite problemlerini çözebilecek yeterlilikte olmaması,

*Tekniklerin günün koşullarına göre yenilenmemesi.

Bunlardan herhangi birisi meydana geldiğinde şirket belki daha kötü duruma gelebilecektir. Bir çok yönetici sorunlarına derhal çare bulacak çözümler isterler. Özellikle davranışların değiştirilmesi konusunda bu istem çok üst düzeydedir. Herhangi birtekniğin uygulanmasında aşağıdaki sorular yanıtlanmaya çalışılmalıdır.

*Tekniğin amaçları nelerdir?

*Ürün kalitesini, yönetim şeklini iyileştirmeye nasıl yardımcı olabilir?

*Organizasyon uygun mudur?

*En iyi şekilde uygulamak için hangi organizasyonel değişiklikler gereklidir?

*Hangi kaynaklara, bilgiye, eğitime gereksinim vardır?

*Sistemi çalıştıracak eleman ve finanas mevcut mudur?

4.6.Toplam Kalite Yönetimine Sistem Yaklaşımı

Toplam Kalite Yönetiminde sistem yaklaşımı tüm organizasysonda, yerleşik kalitenin önemini açığa çıkarmayı kolaylaştırı. Sistem, ortak bir hedefe varmak için birbirleri ile ilgili, bir arada çalışan elemanaların toplanmasıdır. Toplam Kalite Yönetimi, organizasyon içinde birbirini etkileme konumunda olan tüm elemanları ele alır. Bir üretim veya hizmet sistemi içindeki alt sistemler bireysel yetenekleriyle birbirlerini tamamlarlar. Böylece sistemin genel etkinliği alt sisteminin kavramsal bir modeli kalite hedefleri ile ilgili olarak organizasyondaki pek çok alt sistemin entegrasyonunu gösterir.

Toplam Kalite; yönetim, tasarım, planlama, üretim, dağıtım hizmetlerini kapsamına alan çevrim içerisindeki tüm fonksiyoünların sistem entegrasyonunun bünyesinde toplamalıdır. Bu fonksiyonların her biri kalite hedefleri ile entegre edilmiştir. Bu yüzden, organizasyon çalışmalarının her bir aşamasındaki ürün kalitesi sonraki aşamalarda da korunacaktır. Tasarım aşamasında, özellikle çevresel çalışma şartları ve mevcut üretim prosesinin olanakları gözönüne alınmalıdır. Tasarım bölümü ile diğer bölümler arasındaki iletişim eksikliği pek çok kalite probleminin temelini oluşturmaktadır.

Sistem yaklaşımı ile oluşturlan görüş, üretim kalitesini etkiyeyen tüm faktörlerin düşünülmesi gerektiği şeklindedir. Bu faktörler; satın alma, bütçeleme ve müşteri hizmetleri gibi iş faaliyetlerini de kapsamına alabilir. Üretimle doğrudan ilgili olmlayan bu fonksiyonlar, çoğu zaman geleneksel Kalite Kontrol çalışmaları içinde pek dikkate alınmaz. Fakat bunlar diğer fonksiyonlar kadar ürün kalitesini etkileyebilir.

KALİTE ÇEMBERLERİ

1.Kalite Çemberleri

Kalite Çemberleri ilk olarak 1960’lı yıllarda Japonya’da daha sonra baştat ABD ve Avrupa ülkeleri olmak üzere diğer dünya ülkelerinde verimlilkte artışlar kalitede iyileşler ve insan ilişkilerinde de gelişmeler sağlamak amacıyla kullanılmaya başlamıştır.

1962 yılında oluşturulan Kalite Çemberleri yaklaşımının Japonya’da kısas sürede hızla yayıldığı görülmektedir. 1970 yıllarının sonuna doğru Japonya’da 100.000’den fazla Kalite Kontrol Çemberinin tescil edildiği görülürken, 1980’li yıllarda bu sayı 6.000.000’un üzerinde üyesi bulunan 600.000’i aşkın kalite tartışma grubuun içeren dev bir sistem gönünümü almıştır.

ABD ve diğer Batı ülkelerinden aktarılarak Japonya koşullarında başarılı bir şekilde uyarlanarak Japon işletme yöneticilerinin başarısını arttıran yönetim tekniklerindren biri olan Kalite Çemberleri, çalışanların gönüllü katılımına dayanan küçük örgütlenmiş gruplardır. Tanınmış kalite uzmanlarından Juran ve Deming’in Kalite Kontrol bilimine katkılarından yararlanarak Tokyo Üniversitesi öğretim üyelerinden Dr. Kaoru İshikawa tarafından oluşturulan bu yaklaşım aslında Mayor, Argyris, Mc Gregor ve Likert gibi bazı Amerikalı davranış bilimcilerinin çalışmalarından kaynaklanmaktıdır.

1.1.Japonya’daki Kalite Çemberleri Uygulamaları

Bundan 30 yıl kadar önce ucuz ve düşük kaliteli olarak tanınan Japon ürünleri günümüz dünya pazarlarında ucuzluğu kadar üstün kalitesiyle kendisinden söz ettirmektedir. Japon kalite evriminide ulusal düzeydeki kalite seferberliğindeki ele alınan girişimler. Kalite Çemberleri çalışmaları için gerekli ortamı hazırlayan bilinçlenme çabaları olmuştur. Kalite bilinçlenmesinini geniş bir tabana oturtulmasına yönelik çalışmalar JUSE (Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Odası)’nın 1950’li yıllarda kurulmasıyla başlamıştır. JUSE’nin yyyoğun eğitim programları yanısıra kalite bilinçlenmesini özendirici programlar düzenlemesi, 1960 Kasım ayının bütün ülkede Kalite Ayı olarak kutlanması Kalite Çemberleri için gerekli ortamın hazırlanmasında etkin bir rol oynamıştır.

JUSE’nin çalışmaları arasında:

*Mart 1950’den başlayarak “İstatistiksel Kalite Kontrol Dergisi”nin çıkartılması,

*Seminerler düzenlenmesi,

*Temmuz 1956Â’da radyoda kalite eÄŸitimi,

*Ocak 1960’da ilk baskısı yapılan “Ustabaşı Kalite Kontrol Eğitim Kitabı”,

*Nisan 1962’de başlatılan “Ustabaşı Kalite Kontrol Dergisi” sayılabilir.

1950 yılında yayına başlatılan birinci dergi, Kalite Kontrol yöntemlerini teknik kadroya öğretmeyi amaçlarken, ikinci dergiyle işçi düzeyine inilmeye çalışılmıştır. Burada amaç, işçinin Kalite Kontrol bilinç ve yeteneklerini arttırmak, geliştirme ve eğitimdir. Kalite kontrol yöntemlri işçinin anlayabileceği bir dilde anlatılmıştır. Bilinçlenme ve eğitim çalışmaları içerisinde tanınmış kalite uzmanlarından W.E.Deming’in Temmuz 1950’de ve Dr.J.M. Juran’ın Temmuz 1954’te üst dützey yöneticilerine verdikleri seminer dizileri byüük önem taşır. Ayrıca kitle iletişyim araçlarının da devreye sokulması bilinçlenmenin yayılmasında kuşkusuz etkin birrol oynamıştır.

Yukarıdaki tarihlerden de görüldüğü gibi kalite kbilinçlenmesi zaman içersinde üst dützeyden alta doğru yayılan bir evrim göstermiştir. Kalite çemberlerini sürekli yönlendiren “Ustabaşı için Kalite Kontrol” dergisinin aylık dağıtımının 1972 yılında 90.000 adede uluşması, Ustabaşı için Kalite Eğitim Kitabının 1979 yılına kadar 500.000 adet satılması Japon Kalite Eğitiminin başarısının bir göstergesidir. Japon Kalite Uzmanı İshikawa’nın “Kalite Kontrol Eğitimle Başlar Eğitimle Biter” cümlesi eğitime verilen önemi yalın bir biçimde vurgulamaktadır.

Kalite çemberlerinin Japonya’da önem ve başarı kazanmasında Japon insanının niteliklerinin ve Japonya’nın sosyal yapısının temel etken olduğu ileri sürülmektedir. Bu başarının temel nedenlerinin şöylece sıralamak mümkündür.

*Japon işletme yöneticileri örgütün hedeflerine katkıda bulunan her düzeydeki çalışanları eşit olarak görmekte ve değerlendirmektedirler. Japon işletme yöneticileri kalitenin geliştirilmesini sadece kalite kontrol işçilerinrin sorumlulluğu olarak görmemekte ve tüm çalışanları kapsayan bir faaliyetlelr bütünü olarak algılamaktadırlar.

*Japon işletmelerinin bazılarında ömür boyu istihdamın garanti edilmesi nedeniyle çalışanlar yenei düzenlemeleer sonucunda işlerini kaybetmek endişesini taşımadıkları için doüşüüncelerinin serbestçe açıklayabilmektedirler. Yani Japon işçisi çalıştığı fabrikaya geçici biriş olarak bakmamaktadır ömür boyu aynı iş yerinde çalışacağını düşünerek fabrikayı tam olarak benimsemektedir. Ancak burada şu noktayı vurgulamak gerekir ki Japonya’diki işletmeleelrin sadece üçte biri ömür boyu istihdamı garanti etmektedirler.

*Japonya’da işletmelerinde bireycilikten çok grup ilişkilerinin geliştirilmesine önem verilmekte ve tüm çalışanlar ortak bir amaç etrafından birleştirilebilmektedir. Japonya’nın sosyal ve kültürel yapısı ve birikimi aslında bunu kolaylaştırmaktadır.

*Japonya’da işçi eğitim düzyei yüksektir. Japon eğitim sisteminde ilokul ve ortaokul zorunludur. Ortaokul mezunlarnıın çoğunluğu da yaklaşık % 94 oranında lise ve sanat okullarına devam etmektedir. Böylece üretim işçilerin büyük bir kısmı 12 yıllık eğitim görmüş durumdadır.

*Kalite bilinci ldüzeyi yüksektir. JUSE’nin liderliğinde ulusal kalite seferberliği etkili olmuş, kalite bilinci arzu edilen düzeye getirilmiştir. Kalite kontrolu konusunda okullarda ve iş yerlerinde yeterli eğitim yapılmaktadır.

*Üst düzey yöneticileri ve işçiler arlasında kuveetli bir organik bağ vardır. Yatay ve dikeye iletişimi kanalları tam anlamışla açıktır. İşçiler rahatlıkla önerilerini duyurabilirler.

*AR-GE’ye önem verilmektedir. Almanya’daki Max Planc Teknolnoji Enstitüsünün hazırladığı bir rapora göre Japonya 1981 yılında yeni buluşlar için Uluslararası Patent Bürosundan altığı 191.000’i aşkın pataentle dünyada ilk sırayı almaktadır. İkinci ve üçüncü durmdaki ABD ve Almanya sırasıyla 100.000 ve 50.000 dolaylarında patent almıştır.

1.2.Kalite Çemberlerinin Dünyadaki Gelişimi

Kalite çemberlerinin dünyadaki gelişmesi incelendiğinde, üç büyük gelişme kuşağı saptanmaktadır.

*Uzak Doğu’da, Hong Kong’dan Tokyo’ya kadar uzanan bölge,

*Amerika kıtaları,

*Avrupa.

Kalite çemberlerinin, Japonya’dan batıya oradan da diğer ülkelere yayılmasının çeşitli nedenleri vardır. Bu nedenlerin başında giderek artan rekabetin baskısı gelmektedir. Kalite, günümüz rekabet edebilirliğin en önemli silahi haline gelmiştir. Fransa’da yapılan bir araştırmaya göre kalite konusunda iyi isim yapmış bir kuruluş, diğerlerine göre % 8 dalayında daha çok kar etmektedir. Kalite Çemberlerinin, batıdaki gelişiminini diğer önemli bir nedeni sanayicilerin, kalitenin aslında “kontrol edilmeden önce üretildiğini” kavramalıdır. Kalite herkesin işidir ve ve öncelikle lde atölyede işinin başıhdaki işçinin işidirr. Bu işin başarılması ise, öncelikle Kalite Çemberleri ile oluşturulan organizasyonlarda gerçekleştirilebilir.

Kalite Çemberlerinin hızla gelşimesininnedenlerinedenbirdiğeri ide son yıllarda giderek artan “çalışma yaşamının insmancıllaştırılması” yönündeki isteklelre taleplelre çözüm getirebilme çabalarıdır.

1.3.ABD’de Kalite Çemberleri

Japonya’da elde edilen başarıların etkisi sonucu Amerikalı işletme yöneticileri de Kalite Çemberlerini ABD’deki çeşitli işletmelerde uygulamaya başlamışlardır.

ABD’de ilk Kalite Çemberi 1974 yılında Locheed firması tarfından oluşturlmuştur. Bir yıllık uygulamanın sonucunda Locheed firmasındaki Kalite çemberlerin sayısı 15’e yükmliş ve ıskarta oranında önemli azalmalar elde edilmiştir. Dah sonraki yıllarda IBM, Honeywell, Wvestinghouse, General Motors, General Electric ve Xerox giib büyük firmalarlın da bulunduğu bir çok işletme kalite çemberleri uygulamaya koymuşlarldır. 1980’li yılların lortalarında, ABD’de istatistiklara geçmiş çember sayısı 10.000’i aşmıştır.

1.4.Türkiye’de Kalite Çemberleri Uygulamaları

Türkiye’de 1980 yıllarından itibaren sınırlı sayıda işletmede uygulamaya konulduğu görülmektedir. Türk ve yabancı danışmanlık şirketlerinn yardımlarıyla gerçekleşytirilen bu çalışmalar sonucunda gerek kalitenin iyileştirlmesi ve gerekse insan ilişkilerinin gelişmesi açısından bazı başarılar elde edilmiştir. Türkiye’de başlangıçta 1983 yılından itibaren Koç Grubu’na dahil şirketlerden Arçelik, Bekoteknik, :Bozkurt, Otosan, Türk Traüktör kve Uniroyal’de uygulamaya başlatılan Kalite Çemberlerinin 1984 yılılnda Aymar, Döktaş, Endiksan, Gazal, İzocam, Otokar, Simko, Türk Demir Döküm, Şişe Cam ve Tofaş’ta da oluşturuldruğu gözlenmiştir.

Bu çalışma grupları her kuruluşta “İyileştirme Çemberi”, “Verimlilik Çemberi” vb. Farklı adlar almaktadır.

Çember faaliyetlerinin ülkemizdeki sanayi kuruluşlarına uyarlanabilmesi için öncelikleeğitim programlarına ağırlık verilmelidir. Uygulamanın başarılı olabilmesi için amaçlar ve kullanılan teknikler konusunda grup üyeleri aydınlatılmalıdır.

Türkiye’de işletme yöneticilerinin kısa dönem planları yapmak eğiliminde olmalarıının veya yapmak zorunda kalmalırınını Kalite Çemberierinin önündeki en önemli engellerden bir tanesi olduğu vurgulanmaktadır. Diğer yandan özellikle kamu sektöründe görülmekle beraber küçük işletmelrde dahil olmak üzere özel sektörde yansımış olan bürokratik örgüt yapısının, geleneksel anlamda katı ast üst ilişkileri yaratması nedeniyle çalışma gruplarının başarısını oülumsuz yönde etkilediği belirtilmektedir. Beşeri ilişkiler çoğu yerde zayıf, yatay ve dikey iletişim yetersizdir. Sanayi kuruluşlarının büyük kısmında araştırma geliştirmeye önem verilmemiş sağlıklı bir veri toplama ve bilgi akışı sistemi oluşturulmamıştır. 1980’li yıllardan itibaren Türk sanayiinde gereksinim duyulan kalite geliştirme faaliyetlerinen rağmen bilinçlenmenin arzu edilen düzeye ulaştığı söylenemez. 1991 yılında kurulan “Kal - Der Kalite Derneği” Türk Milli Kalite Konseyi içinde TSE ve Kalite ile ilgilenen tüm kamu kuruluşlarıyla beraber Türkiye’nin kalite stratejisini irdelemek, gititkçe dışa açılan büyük, orta ve küçük sanayimiz yanısıra, tüm inşaat ve hizmet sektörünü de yönlendirmek amacını esas alarak yaptığı gelişmeleri haberdar etme, eğitim çalışmalalrıyla bilinçlendirmeyi hızlandırmaktadır.

1.5.Toplam Kalite Kontrol ve Kalite Çemberleri

Sürekli iyileştirmeyi öngören, müyterinin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını en ekonomik düzeyde karşılamayı hedefleyen Toplam Kalite Kontrol yaklaşımı, kuruluşlarda devrimsel bir dmeğişmeyi getirmekte ve fonksiyonel organizasyon yapısının anlamını yitirmesine neden olmaktadır. Çağdaş ve rekabetçi yönetimde işletmenin performansıının gelişmesinde en önemli ve sürekli bir işgücünü gerektirir. Yöneticilerin ise direktiflerle yönetme yerine çalışanlalrın yapıcı ve yaratıcı katılımını dmestekleyen, hedefleri çalışanlarla paylaşan bir anlayışa yönelmeleri gerekmektedir. Üretim, satış, kar, verimlilik gibi hedeflerin, yöneticilerin klasörlerinden çalışanların yüreklerine indirilmesi, onlarla bütünleştirilmesi sağlanmalıdır. Böylece yönetim ile çalışanlar arasındaki bariyerlerin kaldırılması ile iletişimin artması ve organizasyonun tüm gücü ile rekabete katılımı sağlanacaktır. Bu da ancak organizasyonlardaki ve anlayışlardıki köklü değşiim ve sağlıklı endüstri ilişkilerinin kurulmasıyla sağlanır.

Endüstri ilişkilerinrin özünde insan olan, yönetim ve çalışanların iletişim ve bütünleşmesine dayananan “Toplam Kalite Kontrol” sisteminin kurulmasında alt yapısını oluşturan ve sistemin kılcal ldamarları olarak tanımlanan Kalite Çemberlerinin kurulması ve yaşama geçirilmesi gerekmektedir. Kalite Çemberleri toplam kalite kontrol anlayışının uygulama alanı olarak beninsenir. Tüm çalışanların katılımını sağlar, takım çalışmasını özendirir.

Çalışanların aktif, yapıcı ve yaratımcı katılımlarının sergilediği çemberler “aynı sahada çalışan benzer işler yapan, düzenli aralıklarla toplanan, kendi işlerle ilgili sorunları saptayan, inceleyen ve çözen gönüllü katılımın esas olduğu küçük çalışanlar topluluğudur.”

Kalite çemberleri “sürekli iyileştirme” faaliyetlerinin yapı taşlarıdır. Kaizen adı verilen bu küçük ve sürekli iyileştirmelerin toplamı, sadece belirli kişilerin buluşları ile gerçekleştirilen gelişmelerden daha büyüktür.

Çemberler yoluyla tüm çalışanlar kendi işlerinin iyileştirilmesine seferber edilerek, sınırlı sayıda amir ve yöneticinin işleri izleme, düşünme ve sorunları çözümlemesiyle kıyaslanmayacak kadar büyük bir güç elde edilmekte, üstelik her lan ve yıllarca o işi bizzat yapanlar pratik ve son derece yararalı çözümler üretebilmektedir. Ayrıca tüm çalışanların sorunlara duyarlılığı arttırılmakta bireysel gelişmeleri sağlamakta, özgüvenleri yükselmekte “ben yapıyorum” anlayışı ile çalışanların işi daha sahiplenmesine imkan tanımaktadır. Sorunlara masa başında değil, oluşum yerlerinde çözümler aranmaktadır.

1.6.Kalite Çemberlerinin Diğer Gruplar ile Karşılaştırılması

Uygulamada öneri geliştirme grupları, sorun çözme grupları gibi kalite çemberlerine benzer pek çok grup çalışması vardır. Ancak kalite çemberlerini diğer gruplardan ayıran bazı özellikler karşılaştırmalı olarak aşağıdaki şekilde verilebilir.

Amaç Yönünden Farklılıklar,

Kalite çemberleri amacı, ayın atelye, büro veya satmış servisi çalışanlarına, işler, güvenlik, kalite vb. Gibi konularda sürekli biçimde çalışabilecekleri b.ir ortam yaratmak.

Diğer Grupların Amacı, iletişimi, fikir alışverişi yapılacak toplantılarla geliştirmek belirli bir sorunu çözmek.

Yaşam Süreci Farklılıkları,

Kalite Çemberleri’nde sürekli çalışma.

Diğer gruplarda bir sorunun çözüme ulaştırılması ile sınırlı zaman, örnek proje grupları.

Grupların Oluşumu,

Kalite Çemberleri, 6 ile 12 kişilik çekirdek gruptan oluşur.

Diğer gruplarda, gruplar üst ve üorta kademe yöneticilerin veya ilgil çalışanların oluşturduğu çeşitli servis temsilcilerin bir araya getiren gruplardır.

Yönlendirme Liderlik,

Kalite Çemberlerinde de yönlendirme üyelere hiyerarşide en yakın olan şef, ustabaşı gibi kişiler tarafından yapılır. Diğer gruplarda bir grupz üyesi, dışardan gelen bir danışman, bir uzman yönetici veya liderdir.

Çalışma Yöntemleri,

Kalite Çemberleri, düzenli olarak haftada bir saatlik toplantı yaparlar.

Diğer gruplar değişik düzen ve şekillerde toplanırlar, belirli b.ir soruyu çözmek üzere bir araya gelinen toplantılar yaparlar.

Çalışma Konuları,

Kalite Çemberleri’nde üyelerein işleri ile ilgil ve yetkil oldukları tüm konular.

Diğer Gruplar’da, gruptakilerin görüş açısını geliştirecek ve işletem düzeyindeki sorunlar. Örneğin personel politikaları gibi.

Çalışma Metodları,

Kalite Çemberlerinde, sorun analizi, çözümü, yaratıcılık, istatistikle ilgili belirli teknikler.

Diğer gruplar, soruna veya konuya göre değişen metodlar.

Sonuçların İzlenmesi,

Kalite Çemberlerinde, çember faaliyetlerinn başında oluşturlan izleme ve seyir pano ve tabloları ile elde edilen ekonomik ve sosyal sonuçların değerlendirilmesi.

Diğer gruplarda, ölçümü genellikle daha zor olan nitel gelişmeler, daha iyi iletişimi, daha çekici bir hava ve ortam yaratılması.

Yönetim Kademelerinin Tutumu ve Katkısı,

Kalite Çemberlerinde, yeni bir yönetim tarzı olan kalite çemberleri için yöneticiler özel olarak eğitilir. Karaların uygulanmasından da sorumludurlar. Diğer gruplarda, yöneticiler grubun çalışmalarını kolaylaştırı ve gerekli zamanı sağlar.

Üst Yönetimin Rolü ve Tutumu,

Kalite Çemberleri, üst düzey yönetim kalite çemberlerini işletme genelinde yaygınlaştıracak büyük bir proje olarak beninser, faaliyetlerin başlatılmasında en etkin rolü oynar, ilerlemeleri ve sonuçları sürekli olarak izlerl.

Diğer gruplarda, genel müdür bir çalışma grubu kurulmasını isteyebilir, grubun çalışmaları servislelrin işleyişini aksatmadığı sürece, etkili ve yönlendirici bir tutum içine girmez.

1.7.Kalite Çemberlerinin Amaçları

Kalite Çemberlirinin uygulanmasında etkili olan amaçları beş grupta toplanabilir.

*Kaliteyi Geliştirmek, ürün kalitesi, hizmet kalitesi, çalışma koşullarında kalite, iletişimde kalite, yöntemlerde ve süreçlerde kalite gibi genel anlamda kaliteyi geliştirmek.

*Çalışanların motivasyonunu ve katılımını geliştirmek. Çalışanların katılımı kendilerin işlerinde daha sorumlu hissetmelerini ve ekip ruhunun gelişmesini sağlayacaktır.

*Ast-üst ilişkilerini geliştirmek, çember üyelerinin düzenli toplantılarla hiyerarşide yakın olan üstleri arasındaki iletişimi ve ilişkileri olumlul yönde geliştirmektir.

*İşgörenlerin kültürünü geliştirmek, kalite çemberlerine geçiş aşamasında sorun çözme teknikleri, yaratıcılık, grup çalışmaları konularında alacakları eğitim nitelik kazanmayı sağlar.

*Maliyetleri düşürmek, çemberlerin sağlayacağı verimlilk artışı, hatalarda azalma ve satılmayan ürün oranında azalma, malietleri azaltacaktır.

1.8.Kalite Çemberlerinin Yararları

Kalite Çemberlerinin yararlarını, kuruluşa ve çember üyesi olarak çalışana yararları olmak üzere, ikiye ayırmak mümkündür:

Kalite Çemberlerinin Kuruluşlara Yararları:

*Çalışanlararası ve departmanlar arası işbirliğinde artış,

*Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına karşı ilgi artışı,

*Ürün kalitesindeki ve işlerdeki etkinlikte gelişme,

*Devamsızlıklarda azalma,

*İşveren - işçi ve yönetim - sendika arasında daha iyi ilişkiler,

*Uzun süredir ihmal edrilen veya hiç farkedilmemeiş sorunların çözümü,

*Teknik kalitede ve önerile

Kategori: Genel kültür