1. Yalın Organizasyon Ve Gelişim Süreci

12 Temmuz 2007



1. YALIN ORGANİZASYON VE GELİŞİM SÜRECİ

1.1. “Yalın” olmak

Yalın olmak, gerçekten ihtiyaç duyulmayan her şeyden arındırılmış olmak demektir. Gerekli olmayan işler ortadan kaldırıldığında bu işleri yapan gereksiz elemanlar ortaya çıkacaktır. Bu bakımdan yalın işletme,yalın üretim veya yalın yönetim kavramları arasında kesin bir ayırım yapmak mümkün değildir.(1)

1.2. Yalın Organizasyon Kavramı

Yalın organizasyon, gereksiz aşamaların ortadan kaldırılıp geriye kalanların devamlı bir akış düzenine konması ve söz konusu ekinlikle ilgili işgücünün çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde yeniden organize edilerek sürekli gelişim için çaba gösterilmesiyle işletmelerin gelişebileceğini öngören bir felsefedir. Bu yaklaşım gereğince işletmelerin sahip olduğu insan gücü,mekan,zaman ve tüm üretim faktörlerinin ve bunlara ilişkin tüm harcamaların yarısı veya daha azıyla mal ve hizmet üretimini gerçekleştireceği öngörülmektedir. Aynı zamanda müşteri taleplerine karşı daha çok duyarlı ve esnek olmakta bu yaklaşımın bir başka beklenen sonucudur.(2)

Bir diğer ifadeyle yalın organizasyon daha az girdi ile daha az zamanda daha düşük maliyetle ve daha yüksek kaliteli mal ve hizmeti üretmek demektir. Yalın olma kavramında,daima elde bulunan kaynakların en etkili biçimde kullanımının ve ihtiyaç duyulmayan hiçbir şeyin elde bulundurulmaması esprisi bulunmaktadır.

Ustalık isteyen siparişe göre üretim modelinde kalifiye personel,çok amaçlı (universal) üretim araçları(makineler,alet,teçhizat vb.) ve yüksek maliyetler söz konusudur. Yığın üretim modelinde ise daha dar alanda uzmanlaşmış tasarımcılar daha az kalifiye personel ve daha büyük üretim miktarları ve daha düşük maliyetler söz konusudur. Yalın organizasyon modelinde ise her iki sistemin iyi tarafları bir araya getirilerek her büyüklükte üretim miktarı,düşük maliyet,daha az yerde,daha kısa zamanda,çok alanda uzmanlaşmış yüksek morale sahip personel ile yüksek kaliteli mal ve hizmet üretimi söz konusudur. Ayrıca yalın organizasyonun önemli özelliklerinden biriside personelin,özellikle manevi değerler,aile kavramı,iyi-kötü günde dayanışma içinde beraberlik,çok çalışmak,az tüketmek,kötü alışkanlıklardan uzak durmak,problem çözüm teknikleri,mesleki becerilerinin artırılması vb. konularda eğitilerek yüksek vasıflı ve çok yönlü hale getirilmeleri konusuna büyük önem verilmektedir.(3)

Yalın organizasyonun kültürel nedenlerden dolayı Japonlara özgü bir sistem olduğu bilinmektedir. Yalın organizasyonun temelini Japon MOTTAINAI anlayışı oluşturmaktadır. MOTTAINAI anlayışına göre hayatta sahip olunan her şey birer kutsal emanettir. Onların en iyi şekilde değerlendirilerek kullanılmaması MUDA(israf)’dır ve büyük günahtır. Yalın organizasyonda en önemli unsur MUDA ’nın bir diğer ifadeyle israfın ortadan kaldırılmasıdır. MUDA, hurda parçalar ve malzemeler,aylak makine kapasitesi,fazla personel,tamir için,malzeme temini için kullanılan fazla zaman,fazla stoklar nedeniyle kullanılan fazla işyeri alanları ve her türlü gereksiz işlemlerdir. Özellikle ihtiyaçtan fazla kullanılan her şey MUDA’ dır.(4)

Yalın organizasyona Toyota üretim sistemi de denmektedir. Yalın organizasyon 1950‘li yıllarda Toyota şirketinin başkanı Eiiji TOYODA ile onun başarılı üretim başmühendisi Taiichi OHNO tarafından geliştirilmiştir.(5)

1.3. Seri Üretimden Yalın Organizasyona

Emek sanat bağımlı üretim organizasyonunun yerine 1910’dan itibaren Henry Ford ‘un geliştirdiği seri üretim sistemi önce Amerika Birleşik Devletleri’nde ve daha sonra da Avrupa’da yayılarak,1960’larda bütün dünyada her sektörde (gıdadan otomobile kadar) gelişmiş tekniklerle kullanılmaya başlanmıştı. 1980’li yıllara gelindiğinde Japonların düşük maliyetli,yüksek kalite standardına ulaşmış,yalın organizasyon üretimi malları karşısında batının seri üretim uygulayan büyük şirketleri rekabet etmekte zorlanmaya başlamışlardır. Seri üretimin mucidi Ford şirketi 1980’li yılların başlarında büyük bir krize girmiştir. Japonların yalın organizasyon tekniklerini uygulayan Mazda şirketinin % 25’ini satın alarak iş akrabalığı oluşturmuş ve sonunda yalın organizasyon yöntemlerini öğrenip kendi tesislerinde uygulamış ve girdiği ciddi krizden kurtulmuştur.

Seri üretimi büyük bir başarıyla yıllardan bu yana uygulayan General Motors,Ford gibi krize girmemiş ancak rekabette sıkıntılı günlerden sonra yalın organizasyon tekniğiyle üretimin mucidi Toyota ile NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.) adı altında ortak yatırımlar yaparak yalın organizasyon tekniklerini bünyesinde uygulama yönünde yapısal değişikliklere gitmektedir.

Günümüzde dünyanın her tarafında birçok firma yalın organizasyon prensiplerini benimsemeye çalışıyorsa da, gelişme yavaş yavaş ilerlemektedir. Zira yalın organizasyon yöntemlerini mevcut seri üretim sistemleri ile değiştirmek birçok zahmete ve birçok kavramın altüst olmasına neden olmaktadır. Eğer içinde bulundukları rekabet şartları ciddi bir kriz boyutuna ulaşmamış ise sınırlı bir gelişmenin mümkün olduğu görülmektedir. Yalın organizasyon günümüzde daha çok Japonya’da yerleşmiş ve onların himayesinde dünyanın diğer ülkelerine yayılmaktadır. Yalın organizasyonun benimsenmesi her endüstride kaçınılmazdır. Bu sistem,tüketicilerin seçeneklerini,işin mahiyetini,şirketlerin kaderini ve sonuçta ülkelerin kaderini önemli ölçüde etkileyecektir.

Seri üretim sisteminde kullanılan makineler pahalı ve tek amaçlıdır. İşçiler az vasıflıdır. Standart hale getirilmiş ürünleri sürekli olarak üretirler. Makine maliyetleri çok yüksek olduğundan kesintilere karşı müsamahasızdır. Sürekli bir üretim akışı sağlayabilmek için birçok ilave yedekleri (işçiler,kullanım alanları ve ilave stoklar) ihtiyat olarak elinde bulundurur. Yalın organizasyon sistemiyle üretim yapan işletmelerde bunun tersine,emek sanat bağımlı ve seri üretim sisteminin üstünlükleri bir araya getirilir ve yüksek maliyetlerden sakınılmış olur. Ayrıca çok çeşitlilikte ürün miktarlarını üretmek için organizasyonun her kademesinde çok amaçlı eğitilmiş personel istihdam edilir ve büyük ölçüde esnekliğe sahip olan otomasyon seviyesi gittikçe artan makineler kullanılır. Yalın organizasyon prensiplerinin uygulandığı işletmeler gerçekten yalındır. Zira seri üretim sistemiyle mukayese edildiğinde,insan gücünün,kullanılan iş alanının,araç-gereç yatırımının,yeni bir malı üretmek için kullanılan mühendislik zamanının yarısı kullanılmaktadır. Daha az stok bulundurulmakta,daha çok çeşitte mal üretilmektedir. Esasında seri üretim ile yalın organizasyon yöntemlerini kullanarak üretim yapan işletmeler arasındaki en çarpıcı farklılık amaçları bakımından söz konusu olmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir amaç belirlerler: “Yeterince iyi”. Bu da makul düzeyde bozuk mal, belli seviyede stoklar,çeşidi az ve standartlaştırılmış ürünler anlamındadır. Bu belirlenen hedefin üzerine çıkmak çok pahalı olacaktır. Ancak, yalın organizasyonda amaç kesin kusursuzluktur. Sürekli maliyet düşüşü,sıfır üretim hatası,sıfır stok,yüksek ürün çeşitliliği gibi.(6)

1.4. Yalın Üretim Sistemi

Tam zamanında üretim sistemini uygulayan işletmelerde sağlanan başarılar 1990’lı yılların başlarında,yalın üretim (lean production) kavramının ortaya atılmasına neden olmuştur. Temelini, kütle üretimin Japonya’da başarılı olamayacağı düşüncesinden hareketle Toyota ’da geliştirilen sistemden alan yalın üretim yaklaşımı,atölye ortamında gerçekleştirilen üretim ile yığın üretimin başarılı bir kombinasyonu olarak değerlendirilebilir.

2.Dünya savaşı sonrası dönemde Toyota ’nın üretim mühendisi olan Taiichi Ohno,yeni modellerle ürün karmasını zenginleştirme stratejisini geliştirebilmek için,kütle üretim sisteminden farklı bir yapının gerekli olduğunu düşünmüştür. Ohno el becerilerine dayalı yöntemlerin kullanılabileceğini;ancak bu yöntemlerin,uzun dönemde dünya pazarlarında söz sahibi olma stratejisinin gerçekleştirilmesi açısından yetersiz olacağı sonucuna varmıştır. Yeni bir yaklaşımın gerekli olduğunu düşünmüş,yaptığı araştırmalardan elde ettiği sonuçlar üzerinde çalışmış ve Toyota ’nın stratejisine uygun bir sistem oluşturmuştur.

1950’li yıllarda Toyota ’nın toplam yıllık üretim miktarı birkaç bin adet ile sınırlıydı. Ohno, öncelikle, küçük partiler halinde üretimi engelleyen makine hazırlık süreleri üzerine gitmiş,kalıp hazırlama atölyesinde yaptığı çalışmalar sonucunda bu atölyede,kalıp hazırlama işlemi için gerekli hazırlık süresini,bir günden üç dakikaya indirerek,yaklaşık 10 yıllık bir çalışmanın sonucunda,inanılması güç bir başarı elde etmiştir. Aynı çalışmanın sonunda,kalıp hazırlama üzerinde uzmanlaşmış personel ihtiyacını da ortadan kaldırmıştır. Ayrıca, tüm bunların sonunda beklenmeyen bir sonuçla karşılaşmış ve büyük partiler halinde üretime kıyasla,küçük partiler halinde üretimin parça başına maliyetleri düşürdüğünü görmüştür. Yapılan araştırmalar, bu sonucun iki nedenden kaynaklandığını göstermiştir. İlk olarak,küçük partiler halinde üretim,kütle üretim sistemlerinin gerektirdiği yüksek stokları ortadan kaldırmıştır. Ancak,bundan da önemlisi,üretim parti büyüklüklerinin azalmasıyla hatalı parçaların arabaya monte edilmeden önce tespit edilmesi sağlanmıştır. Sonuçta kalıp atölyesinde çalışanların kaliteyle daha fazla ilgilendikleri görülmüş ve hataların nedenlerinin araştırılarak ortadan kaldırılmasıyla yeniden işleme,fire,tamir gibi maliyetlerden tasarruf sağlanmaya başlamıştır.

Ohno bu sistem içinde,çalışanların,hataları önlemeye yönelik çözüm üretmeleri gerektiği gerçeğinden hareketle,işgücünün sistemin işlerliği açısından önemini vurgulamıştır. Bunun üzerine, ömür boyu istihdam garantisi verilerek çalışanlar, Toyota topluluğunun birer üyesi haline getirilmişlerdir. Bu uygulamalar sonucunda çalışanlar,ortaya çıkan problemleri çözmenin yanı sıra, sistemi iyileştirme yönünde aşamalar kaydetmeye başlamışlardır. Klasik otomobil montaj hattındaki iş bölümü uygulaması karşısında,Ohno, çeşitli fonksiyonları yerine getirecek takımlar oluşturmak suretiyle bir yandan takım çalışmasını özendirmiş,diğer yandan çok fonksiyonlu iş görenlerin yaratılmasına olanak tanımıştır. Bu takımların,sistemi iyileştirme önerileri üretme açısından da verimli gruplar oluşturdukları görülmüştür. Ayrıca hatalı üretilen parçaların kaynağında fark edilerek düzeltilmesi yaklaşımı benimsenmiş ve hatanın nedeninin ortadan kaldırılabilmesi için tüm çalışanlara üretim hattını durdurma yetkisi verilmiştir. Bu uygulama, klasik montaj hattından önemli bir farklılık yaratmıştır.

Kuşkusuz, Ohno ’nun düşüncelerini denediği dönemde üretim hattında sık sık duruşlar yaşanmış ve çalışanlar zaman zaman ümitsizliğe kapılmışlardır. Ancak ekiplerin,sorunları belirleme ve nedenlerini araştırma konusundaki deneyimleri arttıkça,hataların hızlı bir şekilde düşmeye başladığı gözlenmiştir. Ayrıca, hataların kaynağında düzeltilmesi ve hatalı üretimin engellenmesi sayesinde müşteriye teslimden önce yerine getirilmesi gerekli düzeltme,sökme,yeniden işleme faaliyetleri hızla azalmış;piyasaya sürülen arabaların kalitesinde ise sürekli bir iyileşme gözlenmiştir. Günümüzde Toyota tesislerinde yeniden işlemeye ayrılan bir alan yoktur.

Araba üretiminde çok sayıda parça kullanılmakta ve bunların bir kısmı yan sanayiden temin edilmekte,bir kısmı ise işletmede üretilmektedir. Parça sayısının fazlalığı nedeniyle,parçaların üretim sürecine girişlerinin koordinasyonu önemli bir konudur. Toyota ’da parçaların büyük ölçüde yan sanayiden temin edilmesi yoluna gidilmiş ve yan sanayi ile, maliyetleri düşürecek,kaliteyi artıracak şekilde düzgün ilişkiler kurulması gerektiği sonucuna varılmıştır. Böylelikle dünyanın önde gelen araba üreticilerinin yan sanayii ile olan ilişkilerinde farklı bir yapı oluşturulmuş, az sayıda satıcı ile uzun süreli ilişkiler kurularak, sık sık küçük partiler halinde parça temini sağlanmış, satıcı seçiminde fiyattan ziyade kalite üzerinde durulmuş,gerektiğinde yan sanayie teknik ve finansal destek verilmesi esasına dayalı bir sistem oluşturulmuştur.

1980’lere gelindiğinde,bireyler birden fazla otomobil sahibi olmaya ve standart büyüklükte otomobilleri tercih etmeye başlamışlar, farklı modellerde güvenilirlik arayışına girmişlerdir. Kütle üretime yönelmiş sistemlerde model çeşitliliğine gidilmesi,yıllar süren ve yüksek maliyetli bir çalışma gerektirirken,Toyota ’nın sahip olduğu esneklik avantajı ve üretim-mühendislik maliyetlerini düşürebilme yeteneği, müşterinin arzuladığı çeşidi,minimum fiyat farkıyla tasarlama ve müşteriye sunabilme olanağı yaratmıştır.

Yeni bir model tasarlamak için,yığın üretim yapan bir üreticinin, bir yalın üreticinin iki katı zaman ve çaba harcaması gerekmektedir. Batılı işletmeler, model sayısını düşürme yoluna giderlerken,Japon otomobil üreticileri ürün hatlarını genişletmeyi sürdürmektedirler.

Fordist üretim sistemlerinde,beklenen talebin karşılanması için yeterince otomobil ve yedek parça stoku bulundurulması sorumluluğu aracı kuruluşlara aktarılmış durumdadır. Bu durum,üretici ile aracı kuruluş arasındaki ilişkilerin gerginleşmesine neden olmuştur. Aracı kuruluşların arz ile talebi uyumlu hale getirebilmek için sürekli fiyat ayarlama yoluna gitmeleri,bu kuruluşlarla müşteri arasındaki ilişkiyi de gerginleştirmiştir. Bu sistem içinde güven ortamının oluşturulamamış olması,müşterinin gerçek istek ve beklentilerinin aktarma konusunda isteksiz davranmasına neden olmuştur. Anılan uygulamayı tatmin edici bulmayan Toyota yöneticileri,yan sanayidekine benzer bir şebeke oluşturma yolunu seçmişlerdir. Amaç,üretici,aracı ve müşteri arasında uzun süreli ilişki kurmak ve aracı kuruluşu,işletmenin üretim sisteminin bir parçası yapmaktır. Böylelikle aracı kuruluş,Kamban sisteminin ilk aşaması haline dönüştürülmüştür.

Toyota ’da geliştirilen sistemin kısaca gözden geçirilmesiyle,yalın üretimin Tam Zamanında Üretim sisteminin(JIT) altyapısını oluşturduğunu söylemek mümkündür. Gerçekte, yalın üretim, atölye tipi üretimin esneklik ve kalite üstünlüğü ile yığın üretimin hız ve düşük maliyet yönünü bütünleştirmeyi hedefleyen bir sistemdir.

Yalın üretim sisteminin unsurlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:

Eş anlı mühendislik (Concurrent Engineering)

Tam Zamanında Üretim ve Kamban uygulaması

Toplam Kalite Yönetimi

Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Takım (Ekip) Çalışması

Tedarikçi Zincirinin Entegrasyonu

Birimler Arası İşbirliği ve İletişim

Ürün çeşidinin arttırılması ve sürekli iyileştirme şeklinde belirlenen amaçları karşılamada,kütle üretim sistemlerinin yetersiz kalması nedeniyle,yalın üretim sistemleri,uygulamada giderek daha fazla ilgi görmektedir. Sıfır hata,müşteri odaklılık,sağlıklı haberleşme ve sistemin tüm unsurlarında mükemmellik arayışı,yalın üretimin temelini oluşturmaktadır. Ayrıca, yalın üretim sistemlerinde olabildiğince basık,az katmanlı bir yapılanma yoluna gidilir. Yalın üretim,daha az zamanda,daha az kaynak tüketimi ile müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bir anlayış olarak,giderek daha fazla uygulama alanı bulacak bir yaklaşımdır.(7)

2. YALIN ORGANİZASYONUN İLKELERİ

Yalın organizasyonun bazı temel ilkeleri aşağıda incelenecektir. Bu ilkelerin bir kısmı daha önceden bilinen ve bilimsel yönetim anlayışının ortaya çıkmasından bu yana geliştirilerek kullanılan tekniklerdir. Ancak bunlar Japon yönetim sisteminde yeni bir anlayış ile ele alınarak ve geliştirilerek uygulanmaktadır.

2.1. Kaynakların Etkili kullanımı

Kaynakların etkili kullanımı konusunda birçok yöntem mevcuttur. Aşağıda belli başlıları belirtilmiştir.

2.1.1. İş Etüdü

İş etüdü,gelişme imkanı sağlamak için,belirli bir olayı ya da faaliyeti ekonomiklik ve etkenlik bakımından etkileyen bütün faktörleri sistematik bir biçimde araştırmaya yönelik ve insan çalışmasını geniş kapsamda inceleyen bir tekniktir ve metot etüdü ile iş ölçümü tekniklerinin her ikisini de birden ifade eden bir kavramdır.Bir diğer ifadeyle, iş etüdü işletmelerde verimliliği artırmaya yönelik bir tekniktir. Eldeki mevcut kaynaklarla daha fazla mal ve hizmet üretmek veya belli bir mal veya hizmeti daha az kaynak kullanarak üretmek amacı taşır. İş etüdü,metot etüdü ve iş ölçümü çalışmalarını kapsamaktadır.

Metot etüdü çalışmasında bir üretim süreci amaç,işin yapıldığı yer,yapılış sırası,yapan kişi,yapılış yolu bakımından sistematik olarak incelenir. Bunlarla ilgili, mevcut durum tespiti, gerekçelerin belirlenmesi, alternatiflerin ortaya konması ve en uygun alternatifin seçimi çalışmaları yapılır. Bu çalışmalar değişik sorulara cevap aranması şeklinde ortaya çıkar. Sürece ilişkin amaç, yer, sıra, kişi ve yol ile ilgili sistematik sorular şu şekilde sıralanabilir:

AMAÇ: Ne yapılıyor? (Mevcut durum tespiti)

Niçin yapılıyor? (Mevcut durumun gerekçelerinin araştırılması)

Başka ne yapılabilir? (Seçeneklerin belirlenmesi)

Ne yapılmalıdır? (En uygun seçeneğin tespiti)

YER: Nerede yapılıyor? (Mevcut durumun tespiti)

Niçin orada yapılıyor? (Mevcut durumun gerekçelerinin

araştırılması)

Başka ne yapılabilir? (Seçeneklerin belirlenmesi)

Ne yapılmalıdır? (En uygun seçeneğin tespiti)

SIRA: Ne zaman yapılıyor? (Mevcut durumun tespiti)

Niçin o zaman yapılıyor? (Mevcut durumun gerekçelerinin araştırılması)

Başka ne zaman yapılabilir? (seçeneklerin belirlenmesi)

Ne zaman yapılmalıdır? (En uygun seçeneğin tespiti)

KİŞİ: Kim yapıyor? (Mevcut durumun tespiti)

Niçin o kişi yapıyor? (Mevcut durumun gerekçelerinin araştırılması)

Başka kim yapabilir? (seçeneklerin belirlenmesi)

Kim yapmalıdır? (En uygun seçeneğin tespiti)

YOL: Nasıl yapılıyor? (Mevcut durumun tespiti)

Niçin o şekilde yapılıyor? (Mevcut durumun gerekçelerinin araştırılması)

Başka ne şekilde yapılabilir? (Seçeneklerin belirlenmesi)

Nasıl yapılmalıdır? (En uygun seçeneğin tespiti)

Yukarıdaki soru sistematiğine uygun cevapların bulunmasıyla;

Ne yapılmalıdır?

Nerede yapılmalıdır?

Ne zaman yapılmalıdır?

Kim yapmalıdır?

Nasıl yapılmalıdır?

sorularının da cevapları belirlenmiş olup,süreçle ilgili en uygun amaç,yer,zaman,kişi ve yol ortaya çıkmış,iş kapsamındaki gereksiz ve verimsiz işlemler ayıklanarak sadece temel iş kapsamından meydana gelen verimli yeni bir yöntem geliştirilmiş olur. Bundan sonra yapılacak iş bu geliştirilen verimli sürecin uygulanmasıdır.

İş etüdü kapsamında yer alan ikinci çalışma iş ölçümüdür. İş ölçümü,süreçte yer alan her işlem ve işle ilgili zaman standartlarının belirlenmesidir. İş ölçümünün kullandığı belli başlı yöntemler;

İş örneklemesi

Zaman etüdü

Önceden belirlenmiş hareket-zaman sistemleri(PMTS)

Standart veri

olarak sayılabilir. Bunlardan en çok kullanılan yöntem zaman etüdüdür. Bu nedenle iş ölçümü kavramı yerine zaman etüdü kavramı sıkça kullanılmaktadır.(8)

2.1.2. Değer Analizi

Değer kavramını üç başlık altında inceleyebiliriz. Bunlar:

Maliyet değeri: Üretim için gerekli olan işçilik,malzeme ve diğer masrafların toplamından meydana gelir.

Kullanılış değeri: Mamulün gördüğü işin,sağladığı faydanın değeri ile ölçümü.

İtibari değeri: Bize bir malı almayı istetecek vasıflar ve çekiciliktir.

Bir malın maliyet değerinin çok düşük,kullanılış ve itibar değerinin de çok yüksek olması arzu edilir. Kullanım ve itibari değerin düşürülmesine neden olan bir maliyet düşüşü arzu edilmediği gibi,maliyetleri çok fazla artıran bir kullanım ve itibar değeri yükselmesi de uygun görülmez. Bu üç kavram arasında en uygun dengenin sağlanması esastır.

Değer analizi,iş kapsamındaki gereksiz maliyetlerin tespiti ve ortadan kaldırılması için yapılan bir çalışmadır. Bir mamulün veya hizmetin dizaynı,malzemesi,üretim süreci ve özellikle de spesifikasyonları,her birinin ürün değerine katkısı açısından analiz edilir. Sonuçta,değer analizi,yöntem yerine fonksiyonu vurgulayan,aşırı veya lüzumsuz maliyetleri tespit eden,mamul veya hizmetin değerini yükselten,daha düşük maliyetle aynı veya daha yüksek performansı temin eden,kaliteyi ve güvenirliliği düşürmeyen bir maliyet azaltma tekniğidir.(9)

2.1.3. Pareto Analizi

İtalyan sosyolog Pareto, kendi ismiyle anılan bu prensibi öncelikle ekonomik konulara uygulamıştır. “80-20” Metodu da denilir ve ayrıca literatürde ABC analizi olarak da bilinir. Pareto ’ya göre değerin veya maliyetin yaklaşık % 80’i ,elemanların % 20’sinden kaynaklanmaktadır. Yine aynı şekilde işyerindeki verimsizliliğin % 80’i tüm verimsizlik faktörlerinin % 20’sinden kaynaklanmaktadır. Böylece verimliliği etkileyen faktörlerin % 20’si ortadan kaldırılınca verimsizliliğin % 80’inden kurtulmak mümkün olacaktır. Gerçekten de birçok işleri arasında,kaynakları etkili kullanmak isteyen yöneticilerin zamanları çok kısıtlıdır. Uzun inceleme ve araştırmaya vakit ayıramaya bilirler. Pareto analizi,sorun çözme ve önleme yolunda,acil temel nedenlerin belirlenmesinde etkili bir karar verme tekniği olarak kullanılır. Pareto analizi işletmelerde, verimlilik, kalite,güvenlik,enerji tasarrufu,hammadde stoklama vb. konuların iyileştirilmesinde çok kullanılır.(10)

2.1.4. Beyin Fırtınası Yöntemi

Beyin fırtınası yöntemi genellikle yeni düşünceler ve yeni çözümler oluşturmak için belli sayıda kişilerden oluşan bir grubun yaratıcı,geliştirici kapasitelerinden yararlanmayı amaçlar. Bir beyin fırtınası toplantısı 4 ile 12 kişilik bir grup ile yapılır. Beyin fırtınası toplantısında grup üyeleri problem çözme ve geliştirme amacıyla ilgili yoğun bir düşünme faaliyetine girişirler. Beyin fırtınası toplantısı iki aşamadan meydana gelir.(11)

Çok sayıda düşünce,bu düşüncenin kalitesine bakılmaksızın araştırılır.

Daha sonra fikirlerin kalitesi üzerinde bir ayırım yapılır.

İlk turda grup üyelerinin görevi bir düşünce ortaya atmaktır. İkinci turda başka düşünceler ortaya atılır. Eğer herhangi bir kimse bir şey söylemez ise geçilir. Düşüncelerin alınması sırasında,Kim? Niçin? Ne zaman? Nerede? Nasıl? Hangi araçlarla? gibi sorulardan yararlanılır. Birçok düşünce yabancı olabilir. Bu belki de en iyisidir. İlk evre grubun düşüncelerinin belirlenmesinden sonra biter. İkinci evreye başlamadan önce belirli bir süre ara vermekte yarar vardır. İkinci evreye başlamadan önce belli bir süre ara vermekte yarar vardır. İkinci oturumun başlamasından sonra grup üyeleri bazı şeyleri daha net görebilirler. Bazıları yeni düşüncelere sahip olurlar. Yeni bir dönem,düşünme geliştirme veya çözümler bulmak bakımından daha faydalıdır. Ancak düşünce üretmekte yavaşlama başladığı zaman,üretilen düşüncelerin değerlendirilmesine geçilir. Ortaya çıkan düşünceleri değerlemek için belirli ölçüler geliştirilir. Öncelikle en ilginç düşüncelerin değerlemesi yapılır. Neticede grubun düşünce yaratma kabiliyetinden yararlanılarak,yeni düşünceler,yeni geliştirmeler ve yeni çözümler elde edilmiş olur.(12)

2.1.5. Neden-Sonuç Analizi

Neden-Sonuç analizini geliştiren Japon Profesör Kaoru İshikawa ’dır. ’dır. Bu nedenle literatürde İshikawa analizi olarak isimlendirilir. Neden-Sonuç diyagramları daha ziyade kalite sorunlarının nedenlerini belirleme ve takip etme amacı ile kullanılır. Bunun yanında,üretim kontrolü,maliyetlerin denetimi,mamul tasarımı,güvenlik,alım-satım vb. konularda da problemin belirlenmesi analizi veya işbölümü çalışmalarında da yararlanılmaktadır. Neden-Sonuç analizi,bir mamulün,aşağıda belirtilen 5 faktörün farklı oranlarda birleştirilerek kullanılması neticesinde elde edildiği düşüncesi üzerinde durur:

Malzemeler,ara maddeler,parçalar,

Çalışma metotları,

Araç-gereç ve makineler,

İşçilik,

Denetim

Her faktörü oluşturan elemanlar ve bu faktörden kaynaklanan sorunlar incelenirken,beyin fırtınası tekniğinden de yaralanılır. Her faktörle ilgili olarak genellikle aşağıda belirtilen noktalar üzerinde araştırma yapılır :

Malzemelerin kalite seviyesi,hata oranları ve üretim faaliyetine etkileri,tedarik işlerinde düzeltilmesi gereken unsurlar,

Yöntemlere ilişkin dokümanların kapsamı,açıklık dereceleri,yeterlik seviyeleri,

Makineler ve teçhizat kullanımındaki sorunlar ve iyileştirme imkanları,

Kendi kendini kontrolün mümkün olup olmadığı,mümkünse bunun iyileştirme biçimleri,kabul edilebilir hataların ve gerekli düzeltme oranlarının belirlenmesi,buna ilişkin olarak personele sağlanması gereken zaman ve imkanlar.

Personelden kaynaklanan randıman düşüklükleri ve hatalar,kalitenin sürekli bir biçimde iyileştirilebilmesi için gerekli eğitim vb. gibi ihtiyaçların tespiti,motivasyon sağlanması,

Bu bilgilerin ışığı altında bir Neden-Sonuç analizi çalışmasını ş şekilde özetleyebiliriz:

Belirlenen sorunun veya amaçlanan sonucunun tanımlanması,

Sorunu veya sonucu etkilediği düşünülen bütün nedenlerin araştırılması,

Bir önceki aşamada tespit edilen nedenlerin diyagram haline getirilmesi.(13)

2.1.6. Örgüt Geliştirme

Örgüt geliştirme,son yıllarda işyerinde toplam verimlilik,ekinlik ve kaliteyi artırmaya yönelik olarak kullanılan önemli bir teknik haline gelmiştir. Örgüt geliştirme bir defa başvurulup belli bir süre ara verilecek bir çalışma değildir. Örgüt geliştirme sürekli bir faaliyettir. İşletme örgütünün performansını sürekli yüksek tutar. Örgütü yeni gelişmelere karşı geliştirir,sürekli değişme karşısında örgütün yeni gelişmelere uyum sağlayacak ve yeni gelişmeleri sürükleyecek dinamizmi kazanmasını sağlar.

Ortaya çıkan problemleri en uygun çözüme kavuşturacak kabiliyeti örgüte kazandırır. Örgüt geliştirme bütün bunları sağlayacak sürekli bir eğitim faaliyeti niteliği taşır. Örgüt amaçları ile personel amaçlarını uyumlu hale getirir ve örgüt ile personeli bütünleştirir. Neticede işletmenin elindeki kaynakların etkili ve verimli kullanımı gerçekleşmiş olur.

Bu bilgilerden sonra örgüt geliştirmenin bir tarifini şu şekilde yapmak mümkündür: “Örgüt geliştirme,tüm örgüt sisteminin etkinlik ve sağlığını artırmak için davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişme uzmanının yardımıyla örgüt üyelerinin inanç,tutum ve davranışlarını değiştirmeye,dolayısıyla kültür,yapı,süreç ve teknoloji arasındaki ilişkileri düzenlemeye yönelik planlı bir değişikliği başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır.”

Örgüt geliştirme faaliyetleri sonunda elde edilen değişiklikler meydana gelmemektedir. Bunlar önceden planlanan,hedeflenen ve bu hedef doğrultusunda yönetilerek sağlanan değişikliklerdir. Değişikliğin gerçekleşebilmesi için onu yönlendirecek bir uzmana ihtiyaç vardır. Bu nedenle üzerinde değişiklik yaparak yeni bir işletme kültürü,yani bir görüş açısı kazandırılacak kişi,grup veya örgüt ile bu değişimi yönetecek kişi veya kişiler arasında çok iyi bir karşılıklı etkileşim ve işbirliği gerekmektedir. Ancak bu çok sıkı etkileşim sonucunda bir davranış değişikliği sağlamak mümkün olabilir. Bu noktadan hareketle,örgüt geliştirmeyi açık bir kültür meydana getirmeye yönelik öğrenme süreci olarak niteleyebiliriz. (14)

2.2. Kaizen-Sürekli gelişme

Kaizen’ in özü basit ve açıktır: Kaizen “iyileştirme” demektir. Kaizen yöneticilerden işçilere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. Kaizen felsefesi işyerinde olsun,sosyal ilişkilerde veya aile yaşantısında olsun,yaşam tarzımızın sürekli iyileştirilmesi gerektiğini söyler.

Japonların savaş sonrası “ekonomik mucizesini” anlamak için akademisyenler,gazeteciler ve işadamları incelemelerini verimlilik hareketi,Toplam Kalite Kontrol(TKK),küçük grup faaliyetleri,öneri sistemi,otomasyon,endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler üzerinde yoğunlaştırdılar. Yaşam boyu istihdam sistemi,kıdeme göre ücret,şirket sendikaları gibi Japonlara özgü bazı yönetim uygulamalarına daha fazla ilgi gösterdiler. Ama tüm bunların ardında yatan,Japon yönetimine özgü çok basit gerçeği yakalayamadılar. “Japonlara özgü” yönetim uygulamalarının –üretimde iyileştirme,TKK faaliyetleri,kalite kontrol(KK) çemberleri ve iş ilişkileri- özü tek bir sözcükle ifade edilebilir: KAİZEN. Verimlilik,TKK,sıfır hata(SH),kamban ve öneri sistemi sözleri yerine Kaizen teriminin kullanılması Japon endüstrisinde olan biteni anlamayı kolaylaştıracaktır. Kaizen,artık dünya çapında tanınan “Japonlara özgü” çok sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramdır. (Şekil 2.2.1)

Şekil 2.2.1. Kaizen Şemsiyesi

Toplam kalite kontrol ve ya şirket çapında kalite kontrol (SÇKK) kavramları Japon şirketlerinin prosese öncelik veren bir düşünce tarzı oluşturmasına ve organizasyon hiyerarşisinin her düzeyindekilerin katılımıyla sürekli iyileştirmeyi sağlayan stratejiler geliştirmesine yardımcı olmuştur. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün dahi geçirilmemelidir,kaizen stratejisinin verdiği mesaj budur.

İyileştirmenin sürekli olması gerektiği inancı Japon zihniyetinde kökleşmiştir. Eski bir Japon atasözü “kişi üç gün ortalıkta görünmezse,döndüğünde ondaki değişiklikleri görebilmek için arkadaşları ondaki değişiklikleri görebilmek için iyice bakmalıdır” der. Kişinin bu üç günde mutlaka değişmiş olacağına inanıldığından, çevresindekilerin dikkat sarf ederek ondaki değişikliğin ne olduğunu anlayabilmesi gerekir.

II. Dünya savaşından sonra birçok Japon şirketi işe en başından başlamak durumunda kaldı. İşçiler ve yöneticiler her gün yeni zorluklarla karşılaştı; her gün ileriye doğru bir adım atıldı. Ayakta kalabilmek için sürekli ilerlemenin şart olduğu iş dünyasında Kaizen bir yaşam tarzı olarak ortaya çıktı. 1950’lerin sonu,1960’ların başında W. E. Deming ve J. M. Juran gibi uzmanlar Japonya’ya Kaizen kavramının gelişmesine yardımcı olacak birçok aracı tanıttılar. Günümüzde Japonya’da çok yaygın biçimde kullanılmakta olan birçok yeni kavramın, sistemin ve aracın temelinde 1960’ların istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı yatmaktadır.

Kaizen ve Yönetim

Şekil 2.2.2. Japonların iş fonksiyonları algısı

Şekil 2.2.2, Japonya’da iş fonksiyonlarının nasıl algılandığını göstermektedir. Görüleceği gibi yönetimin iki ana unsuru vardır: Koruma ve İyileştirme. Koruma teknoloji,yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetleri anlatır; iyileştirme ise mevcut standartların iyileştirilmesine yönelik faaliyetleri kapsar.

Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi şirketteki herkesin işleyişle ilgili kuralları,standart işletme talimatlarını takip etmesini sağlamaktır. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,direktif ve prosedürleri belirlemeli ve ardından, herkesin bu standartlara uymasını sağlamalıdır. Kişiler standardı izleyebilecek durumda oldukları halde uymuyorlarsa,yönetim disipline başvurmalıdır. Öte yandan kişiler standardı izleyemiyorlarsa,yönetim ya bu kişilerin eğitilmesini sağlamalı,ya da standartları kişilerin izleyebileceği şekilde gözden geçirerek yeniden düzenlemelidir.

Her işyerinde işçiler yönetimin açıkça yada zımnen belirlediği standartlara göre çalışırlar. Koruma bu standartları eğitim ve disiplin ile sürdürmektir. İyileştirme ise standartların ileriye götürülmesi anlamındadır. Japonların yönetim anlayışı tek kuralla özetlenebilir: Standartları korumak ve iyileştirmek.

Yönetici ne kadar üst düzeyde ise,iyileştirme ile o kadar çok ilgilenir. En alt düzeyde,makine başındaki vasıfsız işçi ise tüm zamanını talimatları izleyerek geçirebilir. Bununla birlikte,işinde ustalaştıkça,iyileştirme konusunda düşünmeye yönelir. Kişisel önerilerle veya grup önerileriyle kendi çalışma alanındaki iyileştirmelere katkıda bulunmaya başlar. Başarılı bir Japon şirketindeki hangi yöneticiye,üst yönetimin hangi konu üzerinde daha fazla durduğunu sorarsanız,cevabı “Kaizen” olacaktır.

Standartların iyileştirilmesi,daha ileri standartların oluşturulması demektir. Bu gerçekleştirildiğinde,yeni standartların uygulanmasını sağlamak yönetimin koruma görevi haline dönüşür. Sürekli iyileştirme,ancak daha ileri standartlar için çalışıldığında sağlanabilir. Koruma ve iyileştirme bu nedenle birçok Japon yönetici için birbirinden ayrılmaz iki unsurdur.

İyileştirme nedir? İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. Kaizen sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir.

Şekil 2.2.3. Japonların yönetim anlayışı doğrultusunda koruma,kaizen ve yenilik arasındaki dağılımı göstermektedir.

Şekil 2.2.3.Japonların iş fonksiyonları algısı

Diğer taraftan,batılı yönetimde kaizen kavramına çok az yer verilmiştir. (Şekil 2.2.4.)

Şekil 2.2.4. Batılıların İş fonksiyonları algısı

Zaman zaman ileri teknolojinin kullanıldığı endüstrilerde görülen farklı bir yönetim biçimi ise Şekil 2.2.5.’te verilmiştir.

Bu şirketler bir anda doğup,hızla gelişirler,ilk başarısızlıklarında veya pazarları değiştiğinde yine hızla yok olurlar.

Şekil 2.2.5. Yenilik öncelikli iş fonksiyonları

En kötü şirketler,koruma dışında hiçbir şey yapmayan, yani hiçbir kaizen veya yenilik girişiminde bulunmayan,değişikliklerin ancak Pazar koşulları ve rekabet ile yönetimin zorlandığı zaman ele alındığı, yönetimin nereye gittiğini bilmediği şirketlerdir. Kaizen,işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren bir proses olduğu için,hiyerarşideki herkes faaliyeti sırasında Kaizen ile iç içedir.(15)

2.3. Takım Ruhu

Yalın organizasyonun işyerinde takım ruhunun oluşturulmasıdır. İşyerinde bir aile kavramı yaratarak insanlar birbirleriyle kaynaştırılır. Daha sonra çok sıkı işbirliği içinde çalışan takımlar oluşturulur. Örneğin NUMMI ’de 3-6 kişi bir takımı ve 3-6 takımda bir grubu oluşturmaktadır. Japon işletmelerinde en etkili takım ruhu oluşturma, küçük grup faaliyetleri ve kalite çemberleriyle gerçekleştirilir. İşletmelerde değişik sorunların çözülmesi,kalitenin geliştirilmesi, verimliliğin artırılması, çalışma şartlarının iyileştirilmesi ile ilgili olarak yüzlerce çember oluşturulur. İşletmelerde takım ruhunun canlı tutulması ve pekiştirilmesi yönünde de devamlı çalışmalar yapılır. İşletmenin personel politikaları takım ruhunun canlı tutulması ve güçlendirilmesini sağlayacak şekilde düzenlenir. Burada elde edilmek istenen netice şudur. Tek tek kişilerin performansının basit aritmetik toplamından (2+2=4) ziyade, takımın sinerjik veya sistem etkisi denilen ek performansından faydalanarak 2+2=8 eşitliğini temin edebilmektir. Zira hiç kimse mükemmel değildir,fakat bir takım olabilir. Takım çalışmaları çerçevesinde takımlar her türlü geliştirme faaliyetlerine katkıda bulunurlar. Yine takımlar öneri sistemi ile yönetimde katılımda bulunurlar. Değerlendirme sonunda ekseriyetle öneriler uygulamaya konulur. Japonya’da üretim sürecinde 0,6 saniyelik bir tasarruf sağlayan öneriler dahi uygulamaya konulmaktadır. Çalışanların önerilerinin dikkate alınarak uygulamaya konması durumunda, çalışan ve öneri getiren ekibin uygulamada kendisinin geliştirdiği yeniliğe daha fazla sahip çıktığı görülmektedir(16).

2.4. Etkili Bir İletişim Sistemi

Japon Yönetim anlayışında insan kaynağına çok büyük bir önem atfedilmektedir. Japon yönetim anlayışına göre çok önemli olan insan kaynağını uyumlu,etkili ve verimli bir biçimde değerlendirebilmek için iyi bir iletişim sistemine ihtiyaç duyulmaktadır. İşletme amaç ve politikalarının organizasyonun her kademesine yayılması için bilgi paylaşımı gereklidir. Toplumca sağlanan başarılardan habersi olan bir personelin çalıştığı kurum ile gurur duyması ve organizasyona olan mensubiyetini pekiştirmesi mümkün değildir. Bu noktadan hareketle, Japonlar, her işletme çalışanının, işletmesinin başarılarıyla gurur duyması ve hem de çözümlere katılabilmesi için işletmenin sorunlarından bilgi sahibi olması gerektiğine inanırlar. İletişim araçları,iş düzeyinde,ekip düzeyinde ve yönetim düzeyinde olmak üzere üç farklı düzeyde görülür. İş düzeyinde , standart iş şemaları üretim ile ilgili bilgileri net olarak yansıtmaktadır. Ekip düzeyinde ise,ekip odaları iletişimin kalbi durumundadır. Bu oda sürekli olarak açıktır ve ekip duvarlara güvenlik ve devamsızlık şemaları, üretim grafikleri ve raporlarını asabilir. Yönetim düzeyinde iletişim ise her yıl ocak ayında müdür ve çalışanların bir araya gelmesiyle gerçekleşir. Bu toplantıda geçmiş yılın sonuçları ve yeni yılın hedefleri herkese açıklanır. Kalite, bakım ve üretim raporları oluşturulur ve açık bir ofiste göze hitap edecek şekilde sunulur. Esas olan bürokrasiyi ve kağıt kalem işini azaltarak görsel iletişim çevresi oluşturmaktır. Yönetim,işletme amaçlarını vurgulamak veya işletme hakkında bir gelişmeyi tüm çalışanlar ile paylaşmak amacıyla herkese mektup gönderebilir.

Ayrıca yönetim çalışanlara birlikte tatil yapmak ve eğlenmek kaydıyla her yıl belli bir ödemede bulunur. İş çıkışında çalışan personelin bir araya gelip bir şeyler içmesi, iş ile ilgili sorunları iş ortamı dışında daha rahat konuşması adet haline gelmiştir ki buna Japonca da “Nemawashi” denmektedir. Bütün bunların amacı personel arasında doğrudan iletişimin sağlanmasıdır. Bir diğer uygulama da, batıda artık terk edilmesine rağmen Japonya’da açık büro sisteminin ısrarla sürdürülmesidir. Açık bürolarda, müdür ile tüm büro çalışanları arasında açık ve serbest haberleşme imkanının sağlanması hedeflenmektedir. Sözlü ve görsel haberleşme imkanı vermesi bakımından da bu sistem yararlı bulunmaktadır(17).

3. SONUÇ

Henüz herhangi bir firmanın Yalın Organizasyonu tam anlamıyla yaratabildiğini,özümsediğini veya anladıklarını bilmiyoruz. Biz inanıyoruz ki, şirketler gerekli olmayan adımları eleyerek,bir faaliyetin akışındaki tüm faaliyetleri sıraya koyarak, çapraz fonksiyonlu takımların çalışmalarını yeniden düzenleyerek ve birleştirerek, sürekli gelişim için çabalayarak,daha az veya yarı insan gücü ,araç, zaman, yer ve toplam maliyetle gelişebilir,üretebilir ve dağıtım yapabilirler. Aynı zamanda daha esnek ve müşteri tatminine daha sorumlu hale gelirler. (18)

Yalın organizasyon işletmelerin elindeki kaynakları en etkili biçimde kullanmayı sağlar. Kaliteyi ve verimliliği artırır,maliyetleri düşürür. İşletmelerin rekabet ortamında başarılı olmalarını sağlar. Yalı organizasyon, üretim faktörlerinin hepsini en verimli ve etkili bir şekilde değerlendirmekle beraber, insan faktörü üzerinde odaklanır. Bu nedenle yalın organizasyon başlı başına bir hayat tarzıdır ve bir yönetim felsefesidir. İnsan yaşantısında, hayata bakışında ve tüm değer sistemlerinde yeni bir anlayış olarak ortaya çıkmaktadır. Yalın organizasyon felsefesi uluslar arası rekabette Japon meydan okumasının anahtarıdır ve dünyaya hızla yayılmaktadır. Eğer tüm dünya ülkeleri bu meydan okumaya karşı koymak ve 2000’li yıllarda ayakta kalmak istiyorlarsa yalın organizasyonu öğrenmek ve uygulamak durumundadırlar. Nitekim ileriyi gören büyük batılı şirketlerin yöneticileri bunu öğrenip uygulamışlardır. Ülkemizde de yalın organizasyon çabalarına başlayan işletmeler memnuniyetle görülmektedir. Bunun hızla yayılması,dünya ekonomisi ile entegre olma aşamasındaki ülkemizin geleceği açısından büyük önem arz etmektedir.

Yalın organizasyon,üst yönetimden en alt düzeyde çalışan personele ve yan sanayiciye kadar herkesin çabalarının entegre bir biçimde senkronizasyonu ve birleştirilmesini öngörür. Ülkedeki tüm iş kollarını, çalışma ve yaşam tarzımızı, işletmelerin ve hatta ülkelerin geleceğini etkileyecek ve değiştirecek bir olgudur(19).

Kategori: Genel kültür


Rasgele...


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy