Ödevsel

Okul Merkezli Yönetimde

12 Temmuz 2007

OKUL MERKEZLİ YÖNETİMDE

OKUL LİDERLİĞİNDE YENİ PARADİGMALAR

OKUL LİDERLİĞİ NEDİR?

Okul liderliği; eğitimin temel üretim birimi olan okul örgütünde insan gücü ve madde kaynaklarının etkili kullanımını gerçekleştiren, eğitim personelinin karar alma sürecine katılımını sağlayarak onları yetkilendiren, okulun geleceğine yönelik vizyonun çalışanlarca paylaşılmasını sağlayan, uygulamalarda etik değerleri ön plana ve öğrenci başarısını yükseltmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır.

Bu anlamda, okul lideri birbirine bağlı olan aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır (Bottery, 1992: 186):

1- Lider, eleştirici olmalıdır.

2- Lider, dönüşümcü olmalıdır.

3- Lider, dönüşümcü olmalıdır.

4- Lider, eğitici olmalıdır.

5- Lider, yetkilendirici olmalıdır.

6- Lider, özgürlükçü olmalıdır.

7- Lider, kişisel açıdan etik olmalıdır.

8- Lider, örgütsel açıdan etik olmalıdır.

9- Lider, sorumlu olmalıdır.

Kendi kendini yöneten okullara doğru sorumluluğun aktarılması, okul yöneticilerinin rolleri üzerinde büyük etki yapmıştır (Chui ve diğerleri, 1996: 30).

EĞİTİMDE ÖĞRETİMSEL LİDERLİK

Okul müdürünün eğitimsel/öğretimsel liderliği, öğrencilerin başarılarını artırıcı ve öğretmenlerin iş doyumunu yükseltici ortamların geliştirilmesine yönelik gerekli önlemleri alması anlamına gelmektedir (Davis ve Thomas, 1997: 21).

Bir öğretim liderinin en önemli görevi, çocuklar için bir öğrenme çevresinin oluşturulmasıdır. Öğretim çevresini oluşturma ve yapılandırma rolü, öğretim liderliğinin temelini oluşturmaktadır. Okulda öğretim lideri olarak müdürün (Smith ve Andrews, 1989: 23-24);

a- Okulun akademik amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynakları sağlaması,

b- Öğretmenlerle etkileşiminde, öğretim uygulamalarının geliştirilip yönlendirilmesi için öğretim ve program konuları hakkında bilgi ve beceriye sahip olması,

c- Bireylerle, küçük ya da büyük gruplarla iletişimde etkili olması,

d- Okul içinde ve dışında, okulun bütün olarak fiziksel ve felsefi açıdan ne olduğunu personel, öğrenci ve velilerin gözünde görülebilir bir hayal (resim) olarak yaratabilmesi için vizyoner bakış açısına sahip olması gerekmektedir.

Eğitsel liderlik; öğrenme, öğretme ve yönlendirme alanlarında performansı artırıcı bütüncül, pragmatik, değer yönelimli ve kültürel etkinlikleri içerecek şekilde olmalıdır. (Duignan ve Macpherson, 1992: 184).

Öğretim lideri olarak okul müdürleri, personelini geliştirme rolünü üstlenir. Öğretim liderliğinin en iyi göstergesi, okul merkezli personel geliştirme programlarının varlığı ve bu programların geliştirildiği okul iklimidir (DuFour, 1991: 10).

Etkili okul merkezli karar alma, düşünceleri açıklamayı, eleştirmeyi, değerlendirmeyi ve karşılıklı görüş alışverişinde bulunmayı teşvik eden bir örgütsel öğrenme sistemini gerektirir. Eğitim liderlerinin bu sürecin şartlarının yerine getirilmesine yardımcı olmaları ve “örgütsel öğrenme ajanı” olmaları gerekir. Onlar, öyle bir kültür oluşturmaya çalışmalıdır ki bütün örgüt üyeleri değişime yönelik olanakları değerlendirebilmeli ve istendik değişikliklerle ilgili yetenekleri kazanabilmelidir (Duignan, 1990: 337).

Okul yöneticilerinin okulunu bir öğretim lideri olarak yönetmesi, onların temel rolünün öğretim liderliği olduğu pek çok yazarca vurgulanmıştır. (Balcı, 2000: 62). Ancak, bir eğitim/öğretim lideri;

- Öğrenci başarısını yükseltmeyi temel amaç olarak belirleyen,

- Okul merkezli bir yaklaşımı savunan,

- Öğrenen okul anlayışını benimseyen, eğitim personelinin geliştirilmesine yönelik programları uygulayan,

- Okulu sürekli geliştirme felsefesiyle yöneten,

- Okulun amaçlarının başarılmasına yönelik işbirlikçi bir çalışma ortamını sağlayan ve takım çalışmasını özendiren,

- Okulun çevresindeki liderleri ver baskı gruplarını okulun amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek üzere kanalize eden özelliklere de sahip olması gerekir.

YETKÄ°LENDÄ°RÄ°CÄ° LÄ°DERLÄ°K

Yetkilendirme, yöneticinin çalışanlardan ne yapmaları gerektiğini söylemekten çok, çalışanların neyi nasıl yapacaklarına kendilerinin karar verebilecekleri bir özgürlük ortamının sağlanmasına yönelik bir girişim olarak tanımlanabilir. Whetten ve Cameron’a (1998: 379) göre yetkilendirme;

1- Çalışanları etkin kılma,

2- Çalışanlarda özgüven duygusunun gelişmesine katkıda bulunma,

3- Çalışanların çaresizlik ve güçsüzlük duygularının üstesinden gelmesine yardım etme,

4- Çalışanların harekete geçmeleri için güç verme,

5- Bir görevin Başarılması için çalışanları güdüleme anlamlarına gelmektedir.

Okul yöneticileri, personelin karar alma sürecine katılımına izin vermeli ve yapılan hataları anlayışla karşılamalıdır. Sürekli gelişen bir okul kültürü yaratmak için, yöneticiler personeline güvenmeli ve onların ilgi alanı içerisine giren konularda, sorumlu olmalarını sağlayacak karar verme yetkisini aktarmalıdır. Müdürler iyi birtakım lideri ve yetki aktarıcısı olmalıdır. Okul merkezli yönetimin başarıyla uygulanabilmesi için okul yöneticilerinin takımla karar alma süreci yaklaşımını kullanması gerekir (Oswald, 1995: 1-3; Sallis, 1997: 29-36).

Okul merkezli yönetimi uygulayan yöneticiler, yaptıkları etkinliklerde daha yetkili ve serbesttirler. Okul yöneticileri, okul personeli ve öğrencilerin sorumluluk almasını sağlayıcı bir ortam yaratmalıdır. Okul yöneticileri, okul personelini ve çevreyi okulun amaçları içi,n harekete geçirecek rolleri üstlenmelidir (Erdoğan, 1996: 28).

DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK

Dönüşümcü liderlik, bireyin kendi amaçları dışında, grup amaçları doğrultusunda bir bakış açısı kazanmasını amaçlamaktadır. Bu liderlik yaklaşımında, güçlü olan bireysel hedefler ve ihtiyaçlar liderin izlediği yüksek hedeflerle birleşmiştir (Çelik, 1998: 427).

Dönüşümcü lider günlük örgütsel işlemlerin ötesinde idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarma ve bireysel destek sağlama gibi davranışları ve özellikleri kendinde toplar (Karip, 1998: 446). Dönüşümcü liderliğin nitelikleri çizelgede gösterilmektedir. (Bass, 1990: 22).

Tablo var

Dönüşümcü liderlik, katılım sürecindeki üyeleri yetkilendirerek hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik sistemlerin yeniden yapılandırılmasını, okul toplumu üyelerinin vizyonları ve misyonları yeniden belirlemesini kolaylaştırır. Dönüşümcü liderliğin en büyük avantajı, kendisini izleyenleri motive edebilme ve yönlendirebilme yeteneğidir. Leithwood’un dönüşümcü okul liderlerinin temel niteliklerini tanımlayan araştırmaların birçoğunda belirlediği özellikler şunlardır (Leithwood, 1993: 58; Lashway, 1997 a: 58-62):

1- Dönüşümcü liderler, örgütün vizyonunu ortaya çıkarmada ve tanımlamada liderlik yapmaktadır.

2- Dönüşümcü liderler, grup hedeflerinin kabulünü desteklemektedir.

3- Dönüşümcü liderler, Yüksek performans beklentilerini okul toplumu üyelerine iletmektedir.

4- Dönüşümcü liderler, okul toplumu üyelerinin vizyonu gerçekleştirmesini ve temel değerlerine uyumunu gözlemleyerek, onlara mesaj göndermekte ve uygun modeller oluşturmaktadır.

5- Dönüşümcü liderler, okul toplumu üyelerine dönüt vermektedir.

6- Dönüşümcü liderler, özellikle ortak problem çözmeyi, sürekli mesleki öğrenmeyi ve öğrencilere yönelik hizmetleri vurgulayıcı değerleri ön plana alan güçlü bir örgüt kültürü geliştirmektedir.

Okulu değiştirme ve geliştirme, okul müdürünün dönüşümcü lider rolünü oynamasını gerektirmektedir. Dönüşümcü liderlik, bireysel başarıları takım etkinlikleri ile birleştirir ve öğretmenlerle yöneticileri ortak işbirliğine yönlendiren bir örgüt kültürü ve vizyonu sağlar (Lashway, 1997 a: 57; Leithwood, 1992: 9-10; Sallis, 1997: 124).

Etkili okul araştırmalarına göre dönüşümcü liderlik stili, çeşitli katılımcılar arasında ortak bir vizyonun geliştirilmesine ve işbirliğine dayalıdır. Okul merkezli yönetim felsefesinin temel ilkelerini vurgulayan bu liderlik yaklaşımı; okul toplumu üyelerinin rollerin yeniden belirlenmesini, takımların kurulmasını, güvenin artmasını ve ortak karar almayı içerir. (Matranga ve diğerleri, 1993: 60, Sel1er, 1993: 22).

Okul merkezli yönetimde, okul toplumu üyeleri bazen izleyici, bazen de lider olabilir. Okul yönetim kurulunun üyeleri belirli konulardaki ilgilerinden dolayı lider olarak ortaya çıkabilir (Johnson ve Pajares, 1996: 602-627).

KOLAYLAÅžTIRICI LÄ°DERLÄ°K

Kolaylaştırıcı lider, okulun ortak uyma yeteneğini artıran, problemi çözen ve performansı yükselten davranışlar gösteren liderdir. Burada, anahtar kelime ortaklıktır. Dönüştürücü liderliğin tersine kolaylaştırıcı liderlikte demokratik karar alma süreci işletilir. Dönüşümcü liderlikte; lider vizyonu ortaya koymakta, izleyenleri bu yönde etkilemekte ve yönlendirmektedir. Oysa, kolaylaştırıcı liderlikte; liderin vizyonun belirlenmesindeki ve günlük uygulamalarda bunun gerçekleştirilmesindeki rolü ortaklıktır. Kolaylaştırıcı liderler; sınırlı kaynakları artırmaya çalışır, takımlar kurara, dönüt verir, koordine eder,çatışmaları yönetir, iletişim ağları yaratır, ortak politikaları uygulamaya geçirir, okulun vizyonunu şekillendirir. Kolaylaştırıcı liderler değişime yönelik bir atmosfer ve kültür yaratır, dönüşümcü liderler gibi vizyona ulaşmaya çalışır. Kolaylaştırıcı lider öğretmenlerin özerkliğine izin verir, ortaklık ve toplum olma duygusu yaratır (Oswald, 1997: 63-66; Lashway, 1997a: 63-69).

Kolaylaştırıcı olarak okul liderleri; ortak bir vizyon geliştirmede, bütün okul toplumu üyelerine yadım etmeyi amaçlar. Kendisini ya da başkaları tarafından ortaya konan bir vizyonu okul toplumu üyelerine kabul ettirmekten öte onlarla görüşerek, yetkilendirerek ortak bir vizyon oluşturmaya çalışır. Kolaylaştırıcı lider kendi kişisel vizyonu ile diğer okul toplumu üyelerini etkilemesine rağmen okul vizyonunu oluşturmada doğrudan söz sahibi değildir (Lashway, 1997b: 135).

VÄ°ZYONER LÄ°DERLÄ°K

Okul müdürlüğünün yönetim liderliği rolü, yerini yeni imajı olan vizyoner liderlik anlayışına bırakmaktadır (Seller, 1993: 23). Okul yöneticisinin değişimin yönetiminde yeni bir liderlik rolünü üstlenmesi gerekir. Bu yeni rol, vizyoner liderliktir. Vizyoner liderlik, okulun vizyonunu ve misyonunu biçimleyen ve geleceğe ilişkin kestirimlerde bulunmayı gerektiren bir liderlik biçimidir (Çelik, 1996: 37).

Vizyoner lider, gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurmaya çalışır. Vizyoner liderlik, insanları topluca etkileyebilecek ve harekete geçirebilecek vizyonları oluşturabilme yeteneğidir. Vizyoner liderler personeline önderlik yapmalı, hizmetler ve standartlar ile ilgili vizyonu onlara iletmelidir. Onlardan bunu gerçekleştirmelerini istemelidir (Brengelmann, 1995: 26; Sallis, 1997: 25).

Jonathan Swift, vizyonu “vizyon, görülmeyeni kavrama sanatıdır.” Şeklinde tanımlamaktadır. (Quigley, 1998: 259). Bu anlamda vizyon, liderleri yöneticilerden ayırır. (Chui ve diğerleri, 1996: 31; Erçetin, 1998: 87-97).

Vizyoner liderlik, geleneksel karar alma sürecinde, kurallarda ve değerlerde değişikliği savunur. Vizyoner lider bir değişim ajanı rolünü oynar ve özgün yenilikler yapar. böyle bir lider, mevcut yapıyı değiştireceğinden izleyenlerini bu yönde teşvik eder. Vizyoner liderlik göstergeleri şunlardır (Aytaç, 1999c: 40-41);

1- Vizyonu diğer örgüt üyelerine açıklayabilme yeteneği,

2- Vizyonu sadece sözlü yollardan değil, davranışlarıyla da gösterebilme yeteneği,

3- Farklı liderlik alanlarına vizyonu yayabilme yeteneği.

Vizyon, etkili liderliğin birinci koşuludur. Karşılıklı etkileşimi ve model oluşturmayı kullanarak, okul müdürleri daha iyi bir okul vizyonunu öğretmenlere ve diğer okul personeline aktararak, bu vizyonun başarılmasına yönelik onları harekete geçirir (Davis ve Thomas, 1989: 23).

Okul yöneticilerinin okula yönelik bir vizyona sahip olmaları ve sürekli olarak bu vizyona ulaşmaya yönelik çaba harcamaları gerekir. Bir bütün olarak, okulun bu vizyona yönelik hareket etmesinde okul müdürleri liderlik yapmalıdır. Okul müdürü öğretmenler, uzmanlar, öğrenciler ve velilerle birlikte vizyonu geliştirir ve paylaşır (Dalin, 1993: 134; Dempsey, 1990: 37).

Okul müdürlerinin rehberliğinde okul personeli tarafından ortaklaşa geliştirilmiş yazılı bir vizyon ifadesi olması gerekir. Böylece, okulun nereye gittiği hakkında okul çapında bir uzlaşma sağlanmış olur ve okul müdürleri oraya ulaşmaya yardım etmeye çalışır (Wohlstetter, ve Mohrman , 1994: 6).

Okul merkezli yönetimi uygulayan okul müdürleri personeli ile birlikte okula yönelik açık bir vizyon geliştirmeye çalışır ve sonra bu vizyonu okul çapında bütün taraflara iletir. Başarılı okul merkezli yönetim uygulamalarında, müdürler okulun misyonunu ve hedeflerini okul toplumu ile birlikte belirlemek amacıyla mesleki gelişim günlerinden faydalanır. Etkili müdürler okulun gelişimi ile ilgili personeli bilgilendirir ve sürekli olarak vizyonu okul personeline hatırlatır (C.P.R.E., 1996b: 7).

Okul müdürleri okulun vizyonunu; öğrencilerin, öğretmenlerin ve diğer okul personelinin başarılarını ve aldığı ödülleri çevrenin ve velilerin görebileceği şekilde okulda sergilemelidir (Davis ve Thomas, 1989: 26).

Vizyon sahibi bir okul yöneticisi “bürokrasiden korkmuyorum”, “inandığım şey budur”, “okulun başarabilecekleri bunlardır”, “okulun 5-10 yıl içinde gelebileceği yer şudur” diyebilen; söyledikleri ve yaptıkları ile başarıya yöneltme, rehberlik etme ve onu kolaylaştırma gücüne sahip olan kişidir (Erçetin, 1997: 128).

Okul müdürü, okulun geleceğine yönelik güçlü bir vizyona sahip olduğunda öğretmenlerin büyük bir kısmı bu vizyonun farkındadır ve bunu kabul etmektedir. Elbette, okul müdürlerinin vizyonu; okul kurulunun politikasından, üst eğitim yöneticilerinin felsefesinden ve toplumun kurallarından ve beklentilerinden etkilenmektedir. Daha az etkili okul müdürlerinin, okuluna yönelik bir vizyona sahip olmadığı görülmektedir (Rutherford, 1985: 32-33 ).

ETÄ°K LÄ°DERLÄ°K

Cullen, Victor ve Stephens (1989: 50) örgütlerde etik iklimin, her düzeydeki yönetici ve işgörenlerin etik kararlar vermesini kolaylaştıran bir ortamın yarattığını ifade etmektedir. Etik liderli, örgütte çalışanların gerek ahlaki ikilemler gerekse çatışmacıl değerler arasında en etik olanını kararlaştırmada yönlendirme gücü taşır. Etik iklim oluşturma, liderin en önemli rolü haline gelmektedir. Ahlaki ikilemler ve çatışmacıl değerler karşısında çalışanların “Ne yapmalıyım?”, “Nasıl Yapmalıyım?” sorularına daha açık, net ve doğru kararlar verebilmesinde, liderlik etiği oldukça önem taşımaktadır.

Pehlivan (1998: 6) yönetsel etiği şöyle tanımlamaktadır: yönetsel kararların verilmesinde tutarlı, tarafsız ve gerçeklere dayalı olmayı; bireylerin varlık ve bütünlüğüne saygıyı; herkes için iyi olacak eylemlerin seçilmesini ve eylemlere adalet, eşitlik, tarafsızlık, dürüstlük, sorumluluk, saygı, açıklık, sevgi, demokrasi, hoşgörü vb. evrensel değerleri temel almayı sağlayan, yöneticilere eylemlerinde yol gösteren davranış ilkeleridir.

Örgüt etiği (Cullen, Victor ve Stephens, 1989: 51);

1- Örgüt üyelerini etik açıdan ilgilendiren konuların hangileri olduğunu,

2- Bu konuları anlamak, önemsemek ve çözmek için kriterlerin neler olduğunun tanımlanmasına yardım eder.

OKUL MERKEZLİ YÖNETİMDE LİDERLİK

Okul yöneticileri, ortak yönetimi sağlama rolü nedeniyle okul merkezli yönetimde anahtar role sahiptir. Okul merkezli yönetimde, okul yöneticilerinin özellikle üç alanda yetki ve sorumluluğu artmıştır: okul programları, ortak yönetim ve karar alma. Okul merkezli yönetimi uygulayan okul yöneticilerinin ortaya çıkan yeni rolleri şunlardır (C.P.R.E., 1996b: 8; Oswald, 1997: 189):

1. Modelci/Katılım Lideri: Katılım yapısını ve sürecini şekillendirici. Yetkilendirilen karar alma takımları sayesinde, okul müdürleri okulla ilgili tarafların karar alma sürecine katılmını sağlayarak, karar alma takımları oluşturulmasına yardım eder.

2. Motive Edici /Değişim Yöneticisi/Kolaylaştırıcı Lider: Okul müdürleri güven ortamı oluşturur, risk almayı teşvik eder, bilgiyi dağıtır ve katılımı kolaylaştırır. Aynı zamanda, okul çapında sürekli personel geliştirmeyi teşvik eder. Müdürler, kaynakları (para, zaman, araç-gereç vb.) okul geliştirme sürecine yardım amacıyla kullanır.

3. Dış dünya ile bağlantıyı sağlayan lider: Yeni araştırmaları ve fikirleri okula getirir, personeliyle paylaşır.

Okul merkezli yönetimi uygulayan okul yöneticileri; okul çapında ihtiyaçları değerlendirerek hedefleri belirler, eğitim programları ve öğretim yöntemlerinin seçimi ve geliştirilmesine yardım eder, velilere okulun durumu hakkında bilgi verir, diğer okullarla işbirliği yapar, okulun ihtiyaç duyduğu görev ve pozisyonlara yönelik personel sayısını belirler ve işe alır, okulun ihtiyaç duyduğu alanlara bütçeyi aktarır (Brown, 1990: 70; Oswald, 1997: 189).

Okul merkezli yönetimde okul müdürleri tek karar verici olarak değil, karar alma takımının bir üyesi olarak algılanır. Müdürler eğitin-öğretim ile ilgili araştırmalar ve gelişmeler hakkında okul personelini bilgilendirir, okulla ilgili taraflar arasında uzlaşmayı sağlar, örgütleyici ve danışman rollerini oynar (Noble, Deemer ve Davis, 1996: 5).

Okul merkezli yönetimde okul yöneticilerinin rolü emir verici ve kontrole yönelik olmaktan çok öğretmenleri yeni yaklaşımları denemeye teşvik etmeye, yetkilendirmeye ve katılımı sağlayıcı bir çevre yaratmaya yöneliktir (Wohlstetter ve Mohrman, 1993: 10).

Okul merkezli yönetimi uygulayan okul müdürleri ortak bir vizyona sahiplik duygusu yaratarak, okul toplumu üyelerini buraya yönlendirir bazı proje ve görevlerde okul toplumu üyelerine yetki aktarır (C.P.R.E., 1996b: 11-12).

Okul merkezli yönetimde yöneticilerin bütçe özelliklerinin ve personel politikalarının belirlenmesinde ve eğitim programlarının geliştirilmesinde sorumluluğu artmıştır. Okul yöneticilerinin yönetsel işlevleri; personel yönetimi, işletme yönetimi, bakım, onarım, arazi, mal ve mülk yönetimi, güvenlik, danışma, iletişim ve toplum ilişkileri alanlarında yoğunlaşmıştır. Okul yöneticileri yönetici, yetkilendirici, kolaylaştırıcı ve koordinatör rolleri oynamaktadır. Okul merkezli yönetimde, yöneticilerin başarılı bir lider olabilmesi için okulun etkinliklerini anlamlı şekilde bütünleştirecek bir vizyona sahip olması gerekir. Okul yöneticileri okulun katılım çabalarını birleştirirken takım ruhunu geliştirmeli, insan ilişkileri ve iletişimde becerikli olmalıdır. Okul yöneticileri, okul toplumu üyelerine özellikle öğretmenlere onların ilgi ve uzmanlık alanlarında yetkilerini aktarmakta, sorumluluk almalarını sağlamaktadır. Okul yöneticilerinin yeni rolü; okulun hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmada okul toplumu üyelerinin katkısını artıracak, onları yetkilendirecek yolları bulmaktır (Oswald, 1997: 189-190).

Amerika, Kanada ve Avustralya’da 11 okul bölgesinde okul merkezli yönetimi uygulayan 25 ilkokul ve ortaokul üzerinde yapılan dört yıl süren boylamsal bir araştırmada, başarılı okul müdürlerinin oynadığı roller şöyle ortaya konmuştur (C.P.R.E., 1996b: 6-8):

1. Yetki Aktarımı: Okul müdürleri ya da okul yönetim kurulları tarafından eğitim programları, bütçe, personel, değerlendirme, personel geliştirme ve diğer okullarla ilgili özel konularda öğretmenler ya da diğer okul toplumu üyelerinden oluşan alt kurullar/komiteler ya da gruplar oluşturulmaktadır. Bunlar, okul yönetim kurulu tarafından verilen görevleri ve ortaya konulan fikirleri geliştirmeye çalışır ya da kendileri kurula öneriler götürür. Müdürler alt kurullar/komiteler sayesinde kurulda alınan kararların yerine getirilmesine yönelik artan işyükünü azaltarak, katılımı artırmaya çalışmaktadır. Okul müdürleri bazen bu süreç içinde özel bir ihtiyaç çıktığında acil kurullar/komiteler oluşturur (İşe alma ve işten çıkarma, araç-gereç alımı vb.).

2. Bilgi ve Beceri Eğitimi: Okul merkezli yönetimi uygulayan okul müdürleri, okul performansını yükseltmek amacıyla okul çapında personel geliştirmeye önem vermektedir.

3. İletişim: Ortak iletişimde, okul müdürünün rolü bilgiyi okulun her tarafına yaymaktır.

4. Ödüller: Okul merkezli yönetimi uygulayan okul müdürleri, personelini başarılarından dolayı ödüllendirir. Bu ödüller; genellikle personelin işyükünü azaltma ve personel geliştirme etkinliklerine katılımını sağlamaya yönelik kaynak sağlam şeklindedir. Etkili müdürler, genellikle başarılarından dolayı toplantılarda personelini takdir eder ve onlara teşekkür notları yazar. Bazı müdürler, bir okul toplumu duygusu yaratmak amacıyla kazananlar ve kaybedenler duygusunu önlemek için bireylerden ziyade bütün okul toplumunu ödüllendirir.

Okul merkezli yönetimde, okul müdürünün mevcut durumu koruma eğiliminde olan bir yönetici olmaktan çok öğretimin amaçlarını, standartlarını ve bu amaçların okul toplumunda desteklenmesini sağlayıcı davranışları ortaya koyması ve vizyoner bakış açısına sahip olması gerekmektedir. (Coyle, 1997: 236).

Okul merkezli yönetimde, okul müdürünün öğretim lideri olma rolü karar alma sürecini yönetme gibi daha geniş bir role dönüşmektedir (C.P.R.E., 1996b: .

okul merkezli yönetimde, okul müdürünün rolü karar almadan çok alınan kararların uygulanmasını kolaylaştırıcı olma şeklinde değişmiştir (Aronstein, Marlow ve Desilets, 1990: 62). Okul müdürleri, geleneksel yetkilerinin okul kurulları tarafından alınan kararlar ile zayıflatılmasına karşı kendilerini tehdit edilmiş olarak algılayabilir. Okul yönetimine katılan taraflar ne müdürün işlevini zora sokmalı ne de her istediğini onaylayan durumuna düşmelidir (Squirs ve Kranyik, 1995: 30-31).

Öğretmenlerin ya da velilerin yetkilerinin artırıldığı bir modelde, okul müdürleri okul piramidinin en üst noktasında bir değişim ajanı ve insan ilişkileri ağının merkezi haline gelmektedir. Okul yöneticilerinin öğretimi kontrol işlevi destekleyici ve kolaylaştırıcı işleve dönüşmektedir (Murphy, 1993: 26).

Okul merkezli yönetimi uygulayan okul müdürleri personeli motive eder ve okulda bir takım duygusu yaratır. Aynı zamanda, okula yönelik bir vizyon geliştirilmesine liderlik yapar. okul merkezli yönetimi uygulayan müdürler öğretmen ve kurul toplantılarında kazandıkları bilgi, beceri ve deneyimlerini öğretmenlerle paylaşır; eğitimle ilgili yeni araştırma ve uygulamaları okula getirerek dış dünya ile okul arasında aracılık görevi yapar. okul merkezli yönetimi uygulayan müdürler, kendilerini “iletişi merkezi” olarak algılamaktadır (Wohlstetter, Smyer ve Mohrman, 1994: 272).

Okul müdürleri veli, öğretmen ve öğrenci temsilcilerinden oluşan “okul yönetim kuruluna” hizmet verir. Okul müdürünün bu kurulda fonksiyonu; her üye gibi öneriler ortaya koymak, kararlara katılmak ya da reddetmektir. Onlar, her bir kurul üyesi gibi karar verici, meslektaş ve kaynak sağlayıcı olarak algılanır. Müdürler, okulu etkileyen sorunlarla ilgili okul yönetim kuruluna bilgi verir ve eğitim- öğretimin bölge, eyalet ve devlet kanunlarına uyumunu sağlar. Kurul tarafından alınan kararların uygulanmasından yasal olarak okul müdürü sorumludur. Okul müdürü, kurul tarafından alınan kararları veto edebilir fakat alınan kararlara uygun olarak hareket etmek zorundadır. Ortak karar alma, okul müdürünün yetkilerinin azaldığı anlamına gelmez. Aksine, okul müdürüne etki alanını genişletebileceği bir ortam sağlar (McKeon ve Malarz, 1991: 7).

Okul merkezli yönetimde, müdürün rolü kolaylaştırıcı (facilitator) ve değişim yöneticisidir. Okul müdürleri, karar alma takımlarına bütün kesimlerin katılımını sağlayarak, okula bağlılığı yükseltmeye çalışır. Karar alma sürecinde çatışmanın ortaya çıkma olasılığından dolayı okul yöneticilerinin çatışmayı yönetme yeterliliğine sahip olması gerekir (Prasch, 1990: 11, 18-19; Wohlstetter ve Mohrman, 1994: 5).

Kategori: EÄŸitim