Bölüm 1: Öğrenme

12 Temmuz 2007



BÖLÜM 1: ÖĞRENME

1.1 ÖĞRENME GEREKSİNİMİ ve ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN ORTAYA ÇIKIŞI

Günümüzde, organizasyonların hayatta kalabilmek için, değişen çevre koşullarına en kısa zamanda uyum sağlamaları gerekmektedir. Sürekli değişen bir çevrenin bulunduğu bir ortamda yaşamını sürdürebilme çabası, organizasyonların büyük problemlerle karşı karşıya kalmalarına neden olmaktadır.

Değişime uyum sağlamak için değişik ve çok çeşitli çalışmalar yürütülür. Ama aslında değişime uyum sağlamanın anahtarı, bilgiye sahip olmaktan geçmektedir. İşte bu bilgi de ancak öğrenme yle elde edilebilir.

Öğrenmenin amacı yararlı çıktılar elde etmektir. Yönetim ve yenilik literatüründe öğrenme ihtiyacı net bir şekilde açıklanmıştır: öğrenme, belirsiz teknoloji ve pazar koşullarında rekabetçiliği, üretkenliği ve yenilikçiliği koruma ve geliştirme yollarını aramak olarak tanımlanır. Başka bir ifade ile ne kadar çok belirsizlik varsa, öğrenmeye de o kadar ihtiyaç vardır.(1)

Öğrenen organizasyonlar kavramını popüler kılan Peter Senge, öğrenmeye olan ihtiyacı şu şekilde ifade etmektedir:(2)

“Dünya, kendi içinde birbiriyle daha bağlantılı hale geldiği ve iş dünyası içinde karmaşık ve dinamik özellikler ağır bastığı sürece, çalışma daha “öğrenmeci” olmak durumundadır. Adı Ford, Sloan veya Watson olsun, organizasyon için tek bir kişinin olması artık yeterli olmamaktadır. Artık

birinin tepeden “düşünüp bulması” ve organizasyonda geri kalan herkesin “büyük stratejist” in emirlerini izliyor olması mümkün değildir. Gelecekte gerçekten diğerlerinin önüne geçecek olan organizasyonlar, bireylerinin, bir örgütün tüm seviyelerinde yükümlülük ve kapasitesini nasıl değerlendirebileceklerini keşfedenler olacaktır.”

1.2 ÖĞRENME KAVRAMI

Öğrenme kuramlarına baktığımızda, öğrenme bazı bilim adamları tarafından farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Bunlardan Piaget’ e göre öğrenme, “ bireyin olgunlaşması ile birlikte edindiği tecrübenin niteliğine bağlı olarak gerçekleşen bilişsel faaliyetlerdir. ”

Bir başka tanım ise öğrenmenin, insanın doğumundan ölünceye kadar geçirdiği zaman sürecindeki tecrübeleri ve bunlardan elde ettiği bilgileri olduğunu söyler.(3)

Net bir öğrenme tanımı yapmak kolay değildir. Ancak organizasyon teorisi literatüründe öğrenme, genel olarak, şu şekilde tanımlanabilir: (4)

Firmaların faaliyetleri etrafında ve kendi kültürleri içerisinde bilgi ve rutinler oluşturma, elde etme, bunları organize etme ve işgörenlerinin becerilerinin kullanımını geliştirerek organizasyonel verimliliği geliştirme ve bu gelişmeye adapte olma faaliyetleridir.

Bu geniş tanım bazı varsayımları içerir:

Her ne kadar öğrenmenin çıktıları olumsuz olabilse de öğrenme, genel olarak olumlu sonuçlar içerir ( örneğin, firma hata yaparak öğrenir ).

Her ne kadar öğrenme bireylere dayandırılmışsa da, firmalar bütün olarak da öğrenebilir. Öğrenmede insanın varlığı önemliyken kurum ve grup kültürü, bireysel öğrenmeden etkilenebilir; bu da bireysel öğrenmenin yönüne ve kullanımına etki eder.

Öğrenme, firmanın tüm faaliyetlerinden kaynaklanabilir ve değişik hızlarda ve düzeylerde gerçekleşir. Öğrenme içindeki çeşitli etkileşimleri destekleme ve koordine etme, önemli bir organizasyonel görevdir.

Organizasyon teorisi literatüründeki öğrenme kavramından önce psikolojideki öğrenme kavramı incelenmelidir.

1.3 PSİKOLOJİDE ÖĞRENME KAVRAMI

Psikolojik anlamda öğrenme, en basit anlamıyla, insanın kendi dış çevresindeki varlıklarla iletişim kurması demektir.(5) İnsan canlı veya cansız varlıklarla etkileşim içerisine girerek onları tanımaya, onların yapısını anlamaya çalışır. Özellikle canlı varlıklarla bir ilişki içine girerek onlarla anlaşma imkânını arar. Bu bağlamda, genel öğrenme süreci, temel olarak iletişim mekanizmasının elemanları, bu mekanizmanın işleyişi ve bu mekanizma içinde yer alan bazı süreçler aracılığıyla açıklanabilir. Basit bir iletişim mekanizması aşağıda sunulmuştur

1.4 ÖĞRENME ÇEŞİTLERİ

1.4.1 BAĞSAL ÖĞRENME

En basit öğrenme bağsal öğrenmedir. Bu öğrenmede iki esas olay arasında bir bağ oluşturulmaktadır. Bağsal öğrenmenin de iki türü vardır: Klasik Koşullanma ve Edimsel Koşullanma ( Şekil 2: Bağsal Öğrenme ).

1.4.1.1 Klasik Koşullanma

Bu konudaki ilk önemli çalışmaları başlatan Rus bilgini Pavlov’dur. Tüm köpekler ağızlarına yiyecek konulduğunda salya akıtırlar. Pavlov köpeğin, yiyecek konulmadan, yiyecek tabağını görünce de salgılamada bulunduğunu fark etti. Bunun anlamı şuydu: köpek, yiyecek tabağının görülmesi ile yiyecek tadı arasında bağ kurmayı öğrenmişti.

Şekil 1: Bağsal Öğrenme(7)

1.4.1.2 Edimsel Koşullanma

Uyarana doğrudan bir tepkidir. Yiyeceğe karşı salgı akışı, tutulan ışığa karşı gözbebeğinin küçülmesi vb. gibi. Edimsel koşullanmayı koşullar kontrol eder. Bir kişi eğer nehir kenarında gezerken batma tehlikesi ile karşı karşıya kalırsa, o kişinin nehir kenarına benzer bir arazide yürüme olasılığı çok düşüktür. Yine bir kişi, bir lokantada bir kez çok lezzetli bir yemek yemişse, bir kez daha aynı lokantaya gitme olasılığı çok yüksektir. Yani organizma bir edimde bulunur. Bu edimin sonucu kişiyi ya teşvik eder, ya da onu engeller. Teşvik ettiğinde pekişme olur; edimin sonucu teşvik edici olmazsa, sönme oluşur.

Edimsel koşullanmanın en önemli pratik uygulamaları ödüllendirme ve cezalandırmadır.

1.4.2 BİLİŞSEL ÖĞRENME

Bilişsel görüşü savunan psikologlar, öğrenme anında öğrenmeyi gerçekleştiren kişinin belleğinde duyumlar ve oluşumlar hakkındaki bilgileri saklayan ve organize eden bilişsel bir yapı oluştuğu fikrini savunurlar. Bunun en önemli kanıtı hayvanlar üzerinde yapılan deneylerdir:(8)

Deneylerde güvercin, yiyeceği gagalayabilmek için uzağında bulunan bir kutuyu gagalayarak yiyeceğin altına getirmiş ve sonra da kutunun üzerine çıkarak yiyeceği gagalamıştır. Denemeye tabi tutulan altı güvercin de bunu – değişik zamanlarda olmak üzere – gerçekleştirmişlerdir.

Başka bir deneyde, şempanzelerin yukarıda duran muzları alması istenmiş ve şempanzeler de sandıkları üst üste koyarak muzlara erişmiştir. Başka bir deneyde ise, şempanzeler kısa sopayı kullanarak uzun sopaya erişmiş ve daha sonra da uzun sopayı kullanarak parmaklıkların arkasındaki muzlara erişmiştir.

Bilişsel öğrenmenin içinde algı, bellek şemalar ve bilişsel haritalar kavramları yer alır. Öğrenme örnekleri bir doğru üzerinde gösterilirse, bir uçta en otomatik mekanik öğrenme şekli olan bağsal öğrenme, diğer uçta da en akılcı öğrenme şekli olan bilişsel öğrenme yer alır (Şekil 3: Öğrenme Örnekleri).

Şekil 3: Öğrenme Örnekleri(9)

1.5 Organizasyon Teorisinde Öğrenme Tanımları

Senge, çok popüler olan eserinde öğrenmeyi şu şekilde tanımlamıştır:(10)

“ Gerçek öğrenme, insan olmanın anlamını ta yüreğinden kavrar. Öğrenmeyle kendimizi yeniden yaratırız. Öğrenmeyle, şimdiye kadar hiçbir zaman yapamadığımız bir şeyi yapmaya muktedir hale geliriz. Öğrenmeyle dünyayı ve onunla ilişkimizi yeniden kavrarız. Öğrenmeyle, yaratma ve hayatın üretme sürecinin bir parçası olma kapasitemizi genişletiriz. ”

Öğrenme kelimesi iki boyutlu olarak da düşünülebilir: bir eylemi gerçekleştirebilmek için gerekli fiziksel yeteneğin edinimi, yani nasılı-bilme ( know - how )ve bir deneyimin kavramsal açıklamasını oluşturabilme yeterliliğinin edinimi olan niçini-bilme ( know - why ). Başka bir deyişle, insanların öğrendikleri ve bu öğrenmeyi nasıl anlayıp uyguladıkları, öğrenmenin iki aşamasını oluşturur. Örneğin, masa ve sandalye gibi çok parçalı yapıları bilmeyen, fakat ağaç işlerinde çok yetenekli bir marangoz, bu yeteneğini etkili bir şekilde kullanamayacaktır. Aynı şekilde, mimari ve dizayn hakkında çok bilgiye sahip olan, fakat bu dizaynları üretebilme becerisine sahip olmayan bir marangoz da bu niçini- bilmeyi etkili bir biçimde kullanamayacaktır. Buradan hareketle öğrenme, “bireyin daha etkili faaliyet gösterebilme kapasitesini arttırması” olarak tanımlamıştır.(11)

Bir başka düşünce ise, öğrenmenin tek bir kavram olmadığını, birbirinden farklı üç çeşit öğrenmenin gerçekleştiğini belirtir:(12)

Bunlardan ilki, bilginin edinimi ve kavrayıştır. Bu tip öğrenme, okuma ve ezberleme gibi yavaş gerçekleşen bir süreç olacağı gibi, cevabın aniden kafada canlandığı bir an ( kavrayış anı ) da olabilir.

Öğrenmenin ikinci tipi, davranış alışkanlıklarının ve becerilerinin edinimidir. Bu tür öğrenme her zaman yavaştır, çünkü ustalaşmak için sürekli pratik ve başarısızlık durumunda sürekli olarak motive olmayı gerektirir ( Örneğin, iyi bir tenisçi olmak isteyen bir kişinin başarısızlık anlarında çalışmayı bırakmaması gerektiğinin bilincinde olması gerekir ). Bu tür öğrenmenin için uygun ve de güvenli bir ortamın varlığına ihtiyaç vardır, yani hatalara karşı toleransı yüksek olan ve kişinin moralini yüksek tutabilecek bir çevrenin bulunması gereklidir.

Son öğrenme çeşidi ise, en güçlü öğrenme şeklidir. Bağsal öğrenme konusunda anlatılan klasik koşullanma, üçüncü tür öğrenmedir.

Bunların yanı sıra yönetim perspektifinden yapılan daha birçok çalışma öğrenmeyi çeşit ve düzey bakımından ayırma yoluna gider. Burada dikkati çeken bir nokta, öğrenme tanımlarının ilk olarak bireysel bazda ele alınmasıdır. Başka bir ifade ile, daha büyük bir boyutta öğrenmeyi çağrıştıran organizasyonel öğrenmeye ilişkin tanımlar yapılırken ilk önce bireysel öğrenme esas alınmıştır.

Buradaki temel varsayım şudur: bireyler, firmalar içindeki temel öğrenme kurumlarıdır ve organizasyonel dönüşümü sağlayacak öğrenmeyi meydana getirecek organizasyonel biçimleri bireyler yaratır.(13) Başka bir ifade ile, organizasyonel öğrenme, organizasyon içindeki bireyler aracılığıyla öğrenmek anlamına gelir ve organizasyonlar sadece bireyleri aracılığıyla öğrenir.(14)

Diğer yandan bireysel ve kolektif, öğrenme arasındaki ilişki, organizasyon teorisi açısından çok dikkatle ele alınmıştır. Birçok literatür, firmaların öğrenmesinin bireylerin öğrenmelerinden fazla olduğu konusunda birleşir. Paylaşılan normlar ve değerler, bireysel öğrenmeden ziyade organizasyonel öğrenmenin işareti olarak kabul edilir. Her ne kadar organizasyonel öğrenme bireyler vasıtasıyla gerçekleşse de organizasyonel öğrenmeyi sadece bireylerinin öğrenmelerinin toplamı olarak ele almak hata olacaktır. Organizasyonların beyni yoktur, fakat bilişsel sistemleri ve hafızaları vardır. Bireyler gelir ve gider ve liderler değişir, fakat organizasyonların hafızaları belirli davranışları, bilişsel haritaları, normları ve değerleri zamana karşı korur.

BÖLÜM 2: ORGANİZASYONEL ÖĞRENME

Öğrenme konusunda olduğu gibi, organizasyonel öğrenme konusunda da tanım bolluğu yaşanmaktadır. ( Tablo 1: Organizasyonel Öğrenme Tanımları )

Tüm bu tanımlar, öğrenme sürecinin farklı noktalarına odaklanmaktadır. Bazıları öğrenmenin gerçekleşebilmesi için davranışlarının değişmesinin şart olduğunu vurgular; diğerleri ise, yeni düşünme biçimlerinin yeterli olduğunu belirtir. Bazıları öğrenmenin, bilginin yorumlanması esnasında gerçekleştiğini iddia ederken diğerleri ortak kavrayışları, organizasyonel rutinleri (normları), hatta hafızayı etkin mekanizma olarak göstermektedir. (15)

Tablo 1: Organizasyonel Öğrenme Tanımları(16)

Organizasyonel Öğrenme, daha iyi bilgi ve kavrayışla eylemleri geliştirme ( iyileştirme ) sürecidir.

Marlene Fiol ve Marjorie A. Lyles, “ Organizational Learning ”, Academy of Management Rewiew, October, 1985

Bir kurum - kendi bilgi süreçlerini kullanarak - eğer potansiyel davranış kalıplarını değiştirebilirse, öğrenebilir.

Geaorge P. Huber, “ Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures ”, Organization Science, February, 1991

Organizasyonlar, tarihten aldıkları yorumları, davranışları yönlendiren rutinler haline getirerek öğrenirler.

Barbara Levitt ve James G. March, “Organizational Learning,” Academic Review of Sociology, Vol. 14, 1988

Organizasyonel öğrenme, hatayı tesbit etme ve düzeltme sürecidir

Chris Argyris, “Double Loop Learning in Organizations”, Harvard Business Review, September-October 1977

Organizasyonel öğrenme ortak kavrayış, bilgi ve zihni modeller yardımıyla meydana gelir… ( ve ) hafızadaki geçmiş bilgi ve deneyime dayanır.

Ray Stata, “Organizational Learning: The Key to Management Innovation”, Sloan Management Review, Spring 1989

2.1 Organizasyonel Öğrenme Modelleri

Organizasyonel öğrenme, davranış sistemleri olarak ele alınabilir. İnsanlar sürekli olarak çevre ile etkileşim halindedirler. Çevreden verileri toplar, onları analiz eder ve onları yorumlarlar ve davranışlarını da bu yorumlamalar üzerinden yürütürler. Çevredeki değişimler, kişilerin de davranışlarında değişimler olmasına neden olur.(17)

Organizasyonlar da bu davranış perspektifi ile incelenebilir. Buradan hareketle, bir organizasyon, basit olarak deneyimlerinden öğrenen uyumcu rasyonel bir sistem olarak ele alınmalıdır.(18) Bu bağlamda, bir şirketin çevre ile etkileşiminde, onun davranışlarını belirleyen ( rasyonel davranmasını sağlayan ) birtakım kurallar vardır ve organizasyon, çevreden gelen kısa ve uzun dönemli geri bildirimlere iyi tanımlanmış belirli kuralları baz alan farklı cevaplar vererek çevredeki değişikliklere uyum sağlamaya çalışır. Yani, bir organizasyon için “ öğrenme kuralları ” varlığı söz konusudur.

March ve Olsen, bireysel öğrenme ile organizasyonel öğrenme arasındaki ayrımı ortaya koyan modellerinde yukarıda sözü edilen davranış sistemi düşüncesini dikkate almışlardır (Şekil 4: March - Olsen Organizasyonel Öğrenme Modeli).

Bu modelde bireysel eylemler, belirli bireysel inançlara dayanmaktadır. Bu eylemler daha sonra organizasyonun çevreye verdiği cevap olan organizasyonel eylemleri doğurur. Çevrim, çevrenin tepkisi (geri bildirim) bireysel inançları etkilediği zaman tamamlanır. Bu çevrim şunu ifade etmektedir: Eğer çevrenin cevabı statik ve değişmez ise, bireysel inançlar, dolaysıyla olarak organizasyonel eylemler değişmez. Ancak çevrenin değişimi, çevrenin yapısıyla ilgili olan bireysel inançları ve dolayısıyla organizasyonel eylemleri de değiştirecektir. Bu durum, yeni bir öğrenme çevrimini başlatacaktır.(19)

March ve Olsen, modellerinde eksik öğrenme çevrimlerine de dikkat eder – bir ya da daha fazla bağlantının zayıf veya kopuk olmasından dolayı, değişen çevre koşulları karşısında öğrenme yetersiz kalır. Yine March ve Olsen, bağlantıyı koparan ve yetersiz öğrenmeye yol açan dört durum saptamışlardır.(21)

Rol baskısı altında öğrenme, bireysel öğrenmenin bireysel eylemler üzerine hiç etkisi olmaması durumunda ortaya çıkar, çünkü çevrim, birey üzerindeki baskılar nedeniyle kesintiye uğramıştır.

İzleyici öğrenmesi, bireyler, organizasyonu ikileme soktuğu zaman ortaya çıkar. Bâtıl öğrenme, organizasyonel eylemle çevre arasındaki bağ koptuğu zaman ortaya çıkar. Böyle bir durumda eylemler gerçekleştirilmiş, cevaplar gözlenmiş, çıkarımlar yapılmış ve öğrenme gerçekleşmiştir; ancak bu öğrenmenin organizasyonel eylemle çevrenin cevabı arasındaki etkileşime dayanan gerçek bir temeli yoktur. Belirsizlik altında öğrenmede birey, çevreyi etkileyen organizasyonel eylemi etkiler, ancak olaylar arasındaki nedensel bağlantılar açık değildir. Bu durum, Kim’in tanımıyla, nasılı-bilmenin olduğu, ancak niçini-bilmenin gerçekleşmediği anlamına gelir.

Bir başka bakış açısı ise organizasyonları, yorumlama sistemi olarak gören bakış açısıdır.

Yukarıda bahsedilen davranışsal bakış açısı, organizasyonları bir yorumlama sistemi olarak gören bakış açısı ile de uyumludur. Daft ve Weick, bu bakış açısıyla bir organizasyonun genel öğrenme sürecini gösteren bir model geliştirmişlerdir (Şekil 5: Daft ve Weick’in Organizasyonel Öğrenme Modeli).

Şekil 5: Daft ve Weick’in Organizasyonel Öğrenme Modeli(22)

Tarama, çevre verilerinin gözlenmesini ve elde edilmesini içerir. Yorumlama, gelen ilk izlenimler ve edinilen ilk kavrayışlarla, tutarlı olacak şekilde olayları tercüme etme ve kavramlar geliştirme sürecidir. Öğrenme, organizasyonun eylemleri ve çevre arasındaki ilişkinin bilgisidir.

Bu aşamada organizasyonel öğrenmenin bir tanımı yapılabilir. Bireysel öğrenmenin etkisini de içeren bu tanıma göre, “Organizasyonel öğrenme, organizasyon içindeki bireyler ve gruplar aracılığıyla öğrenmektir.” (23)

Bir başka tanıma göre ise: “ Organizasyonel öğrenme, organizasyonun içindeki deneyime dayanarak performansı sürdürme ve iyileştirme kapasitesi veya süreçleridir.”(24)

O halde bizde organizasyonel öğrenmeyi şu şekilde tanımlayabiliriz:

Organizasyonel öğrenme, organizasyonun içindeki bireyler veya gruplar aracılığıyla performansını devam ettirme ve iyileştirme çabalarıdır.

Organizasyonel öğrenmenin tanımı elde edildikten sonra, öğrenme kavramında çok önemli olan iki öğrenme düzeyi hakkında bilgi verilecektir.

2.2 TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME

Bu modellerde insan, somut deneyimler elde etme, bu deneyimler üzerinde gözlem ve çıkarımlar yapma, bu çıkarımlar üzerinden soyut kavramlar ve genelleştirmeler oluşturma, oluşturduğu bu fikirleri kendisini tekrar yeni bir deneyime götürecek yeni durumlarda test etme ve bunun sonucunda yeni deneyimlerle karşılaşma süreci üzerinde sürekli olarak hareket eder. Bu temel çevrim birçok oluşumda kendisini göstermiştir. (Şekil 6: Temel Öğrenme Çevrimi).

Şekil 6’ daki tek geri bildirimli temel öğrenme döngüsü, öğrenmenin yapısının büyük bir kısmını açıklar. Buna göre, karar vericilerin, hedefleri ile dış dünyanın durumu hakkındaki nitel ve nicel enformasyonu kıyasladığı, istenilen durum ile fiili durum arasındaki farkı algıladığı ve dış dünyayı olması istenilen duruma getireceğine inandığı faaliyetleri gerçekleştirdiği klasik bir negatif geri bildirimdir. Başka bir ifade ile karar vericilerin ilk kararları arzulanan ile fiili durum arasındaki boşluğu kapatmasa bile, sistem ardı ardına kararlar ile elde edilen geri bildirimler ışığında gözden geçirildiğinde, karar vericinin arzuladığı duruma ulaşacaktır.(25)

Bu sistemin işleyişine en temel örnek olarak termostatın çalışması verilebilir. Sistem arzu edilen sıcaklığa ulaşıncaya kadar kendisini ayarlayacaktır.(27)

Şekil 6’ daki geri besleme çevrimi öğrenme sürecinin diğer önemli bir noktasını içermektedir. Dış dünya hakkındaki bilgi, insanların eylemlerindeki tek etken değildir. Eylemler, kişilerin algıladıkları dünya ile ilgili bilgilere karşı geliştirilmiş karar kurallarının veya politikalarının bir sonucudur. Bu politikalar kurumsal yapılar, organizasyonel stratejiler ve kültürel normlar tarafından belirlenir. Bunlar da kişilerin zihni modelleri (dünyaya bakış açıları) tarafından yönetilirler. Kişilerin zihni modelleri değişmedikçe, Argyris’in tek-döngülü öğrenme diye adlandırdığı Şekil 6’ daki geri bildirim döngüsü, kişilerin sahip olduğu zihni modeller ışığında hedeflerine ulaşmaya çalıştığı bir öğrenme sürecini temsil eder.(28)

Tek-döngülü öğrenme, kişilerin zihni modellerinde çok önemli değişikliklere yol açmaz; başka bir deyişle kişilerin sistemin nedensel yapısını kavrayışında değişikliklere neden olmaz, (olaylarla ilgili olarak düşünülen) zaman ufkunu veya kişilerin hedef ve değerleri değiştirmez. Kısacası, tek-döngülü öğrenme, kişilerin dünyaya bakış açısını değiştirmez.(29)

Organizasyonel öğrenme açısından tek döngülü öğrenme (Senge tarafından uyumcu öğrenme olarak tanımlanmıştır), öğrenmenin en basit biçimidir ve organizasyonun çevresi ve kendisi hakkındaki varsayımlarını yansıtan bilinen ve bilinmeyen sınırlar öğrenme sınırı içinde meydana gelir.(30)

Organizasyonel öğrenmeyi hatanın tesbiti ve düzeltilmesi olarak tanımladıktan sonra, hatanın tesbit edilip düzeltilmesinin, organizasyonun mevcut politikalarını sürdürme veya mevcut amaçlarını başarmasına imkân tanıdığını belirtilir. İşte bu hata-tesbiti-ve-düzeltilmesi süreci, tek döngülü öğrenmedir.(31)

Şekil 7: Tek Döngülü Öğrenme(32)

2.3 ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENME

Bu öğrenme modelinde dış dünyadan alınan bilgi, kişilerin zihni modellerine de geri bildirim sağlar (Şekil 8) . Zihni modeller değiştikçe kişiler, yeni düşünce biçimleri geliştirir; yeni karar kuralları oluşturur ve organizasyonların stratejilerini ve yapılarını değiştirirler. Değişik karar kuralları ile değerlendirilen aynı enformasyon geri bildirimi, şimdi çok daha farklı kararların oluşmasını sağlayacaktır.(33)

Şekil 8 : Çift-döngülü Öğrenme(34)

Yine termostat örneğini kullanarak çift-döngülü öğrenme sürecini şu şekilde açıklanmaktadır: “ 68 C’ ye ayarlanan bir termostat eğer ‘Ben niçin 68 C’ ye ayarlandım?’ diye sorup odayı daha ekonomik ısıtma yollarının var olup olmadığını arıyorsa, odanın sıcaklığının korunması süreci bir çift-döngülü öğrenme süreci halini alır ”.(35)

Organizasyonel öğrenme olarak çift döngülü öğrenme (Senge tarafından üretici öğrenme olarak tanımlanmıştır), organizasyonların misyonu, müşterileri, yetenekleri veya stratejileri hakkında uzun süreden beri kabûl görmüş varsayımlarını sorgulamak istediklerinde meydana gelir. Üretici öğrenme, önemli sorunlar ve olayları birbirine bağlayan sistemleri ve ilişkileri anlama üzerine dayanan yeni bir bakış açısının geliştirilmesini gerektirir.(36)

Çift-döngülü öğrenme, “ hata tespit edilip organizasyonların gizli kalmış normlarını, politikalarını ve amaçlarını modifiye edecek şekilde düzeltildiğinde meydana gelir ”.(37)

Organizasyonlar, tek ve çift döngülü öğrenmeleri nasıl gerçekleştirebileceklerini bilmeleri gerekir ve bu da deutero ( ikincil ) öğrenme olarak adlandırır.(38)

“Bir organizasyon deutero öğrenmeye angaje olduğunda bireyleri daha önceki öğrenme girişimlerini öğrenirler. Organizasyonel öğrenmenin geçmiş bölümlerini anlar ve soruştururlar ya da öğrenmeyi başaramazlar. (Daha önce) yaptıklarının öğrenmelerini hızlandırdığını veya engellediğini keşfederler; öğrenme için yeni stratejiler icat ederler; bu stratejileri üretirler ve ne üretmiş olduklarını değerlendirir ve genelleştirirler.”

Öğrenmeyi bireysel bazdan ziyade kolektif bazda yönlendiren şirket faaliyetleri ve davranışları açısından ele alındığında tek döngülü öğrenme, faaliyetlerin doğasını değiştirmeden firmanın bilgi tabanına veya firmaya özel becerilerine veya firmanın rutinlerine katkıda bulunan faaliyetlerle eş tutulabilir. Çift döngülü öğrenme, firmanın bilgi tabanını, firmaya-özel-becerilerini değiştirmeyi içerir ve entelektüel becerilerle benzer tutulabilir, ayrıca çift döngülü ve deutero öğrenme değişimin, niçin ve nasıl olması gerektiğinin düşünülmesidir; böylece bilişsel stratejiler ve tutumlarla da benzerdir.(39)

2.4 ORGANİZASYONEL ÖĞRENME SÜRECİ

Organizasyonlar, üretimi gerçekleştirirken öğrenirler. Öğrenme, üretim ile ürün ve hizmetlerin sunulması gibi bir faaliyettir. Ancak bu, organizasyonların öğrenmek için üretimin hızından ve kalitesinden fedakârlık yapmalarını gerektirmez, aksine üretim sistemlerinin öğrenme sistemleri olarak ele alınmasını gerektirir. Öğrenen organizasyonlar konusundaki mevcut düşünceler, organizasyonel öğrenme konusundaki yetersizliklerine odaklanır ve her ne kadar öğrenme yetersizlikleri olsa da bu organizasyonların mevcut öğrenme süreçlerinden elde ettiği fayda ile ilgilenmez.(40)

Organizasyonel öğrenme, kısmen firma içindeki fonksiyonlar aracılığıyla gerçekleşir: araştırma, geliştirme, tasarım, mühendislik, imalât ve pazarlama ile firma dışından. Öğrenme kaynakları endüstriye, teknolojiye ve ürün-hayat-eğrilerine bağlı olarak; firmanın amaçlarına göre zamanla değişebilir.(41)

Başarılı firmalar üzerine yapılan bir araştırmanın sonuçları, bu firmaların başarısında etken olan öğrenme ile ilgili üç faktörün bulunduğunu belirtir:(42)

Yeni ürün ve hizmetlerin oluşturulması için kaynaklık eden iyi geliştirilmiş temel yetenekler

İşletmenin katma değer zincirinde sürekli iyileştirmeyi destekleyen tutum

Temelden yenilenme ve yeniden oluşturabilme yeteneği

Buna göre, organizasyonların öğrenme sistemleri olarak modeli oluşturulmuş ve bu modelde etkin olan yedi öğrenme yönelimi ile on hızlandırıcı faktör belirlenmiştir (Şekil 9; Şekil 10 ve Tablo 2).(43)

Tablo 2: Yönelimlerin ve Faktörlerin Tanımları

Yedi Öğrenme Eğilimi

On Hızlandırıcı Faktör

1. Bilgi Kaynağı: İçsel-Dışsal. Bilgiyi içsel olarak geliştirme tercihi ile dışarıdan edinme tercihi

1. Tarama Gücü. Birimin dışındaki şartlar hakkında enformasyon toplama; çevreden haberdar alma; iç çevreden ziyade dış çevreyi merak etme

8. Çoklu Savunucular. Yeni fikirler ve yöntemler tüm kademelerdeki çalışanlar tarafından benimsenir; birden fazla şampiyon vardır.

2. Ürün-Süreç Odağı: Ne-Nasıl? Ürünler / hizmetler hakkında bilgi toplamaya önem verme ile organizasyonun ürünlerini / hizmetlerini nasıl geliştirdiği, yaptığı ve ilettiği

2. Performans Boşluğu. Mevcut ve arzulanan performans arasında boşluk olduğunu algılama; performans düşüşlerini öğrenme fırsatları olarak görme

9. Katılımcı Liderlik. Liderler vizyonu ifade eder; vizyonun uygulanmasına katılır; sıkça bireylerle bir araya gelir; eğitim programlarına aktif olarak katılır

3. Dokümantasyon Biçimi. Kişisel-Toplu. Bilgi, bireylerin sahip olduğu bir şey veya herkese açık

3. Ölçme Endişesi. Yeni yatırım alanlarına girildiğinde temel faktörleri tanımlama ve ölçmeye çaba harcama; spesifik, ölçülebilir ölçütler için çalışma; ölçütleri öğrenme faaliyeti olarak tartışma

10. Sistem Yaklaşımı. Organizasyonel birimlerin karşılıklı bağımlılığı; problemler ve çözümleri süreçler arasındaki ilişkilerle değerlendirilir; birimlerin ihtiyaçları ve hedefleri şirketinkiler ile birleştirilir

4. Bilgiyi Yayma Biçimi: Formel-Informel. Öğrenmeyi paylaşmanın formel, belirli, organizasyon çapında yöntemleri veya günlük ilişkiler gibi informel yöntemler

4. Deneyci Anlayış. Yeni şeyleri denemek için destek; şeylerin nasıl çalıştığı hakkında merak; nesnelerle “oynama” yeteneği; “başarısızlıklar kabûl edilir, cezalandırılmaz; iş süreçlerinde, politikalarda ve yapılardaki değişimler bir dizi öğrenme fırsatıdır

5. Öğrenme Odağı: Adımsal-Dönüşümcü. Adımsal veya düzeltici öğrenme ile dönüşümcü veya radikal öğrenme

5. Açıklığın Derecesi. Enformasyona erişilebilirlik; organizasyon içinde açık iletişim; problemler / hatalar / dersler paylaşılır; tartışma ve çatışma, problemleri çözmenin kabûl edilebilir yollarıdır.

6. Değer-zinciri Odağı: Tasarım-İletme. Mühendislik / üretim faaliyetlerinin (tasarla,yap fonksiyonlarının) veya satış / hizmet faaliyetlerinin ( Pazarla, ilet fonks. ) vurgulanması

6. Sürekli Eğitim. Organizasyonun tüm kademelerinde eğitime önem verme; her bireyin gelişimine açık destek

7. Beceri Geliştirme Odağı: Bireysel-Grup. Bireylerin veya takım ve gruplarının becerilerinin geliştirilmesi

7. Operasyonel Çeşitlilik. Yöntemlerin, prosedürlerin ve sistemlerin çeşitliliği; farklılaşmanın hoş karşılanması; değer verilen yetkinliklerin çoğul tanımlanması

Buna göre, organizasyonel öğrenme ile ilgili dört önemli nokta tesbit edilmiştir:(44)

Tüm organizasyonlar öğrenme sistemleridir – tüm organizasyonlar, bilginin ve becerinin edinimi, paylaşımı ve kullanımı için formel ve informel süreçlere ve yapılara sahiptir.

Öğrenme, kültüre uyar – öğrenmenin doğası ve meydana geliş şekli, organizasyonun kültürü ve alt kültürler tarafından belirlenir.

Öğrenme sistemlerinin tarzları değişir – organizasyonların öğrenmelerini meydana getirme ve maksimize etme yolları farklıdır. Kültür hakkındaki temel varsayımlar, kültürden kültüre değişen öğrenme değerlerini ve yatırımlarını yaratır. Bu tarz farklılıkları, organizasyonun bireylerinin pek fark edemedikleri öğrenme yönelimlerine dayanır.

Genel süreçler, öğrenmeyi hızlandırır- öğrenmenin meydana gelmesinde bazı politikalar, yapılar ve süreçler farklılık yaratabilir.

Kısmen yenilik için önemli olan müşterilerden öğrenmedir. Bu dışsal öğrenme, önemli bir öğrenme sürecini mümkün kılar. İnsanlar, faaliyetlerine geçmeden önce diğerlerini gözleyerek öğrenme biçimlerinden ve diğerlerinin başarı ve hatalarından yararlanma yollarını ararlar. Gözlem yoluyla yaratılan öğrenme kapasitesi, insanların daha fazla sayıda ve bütünsel davranış kalıplarını, onları deneme-yanılmaya tabi tutma gereği olmadan edinmesini sağlar.(45)

Son zamanlardaki bazı çalışmalar, firmalar arasındaki işbirliğini incelemektedir (joint-ventures, stratejik ittifaklar, Ar-Ge kontratları) ve bunu ortaklıklardan öğrenme fırsatı olarak değerlendirmektedir.(46)

Organizasyonel öğrenmede önemli olan bir süreç bilgisinin yayılmasıdır. Çünkü organizasyonel öğrenme, bilgisinin yayılması ve bu bilginin ortak bir yorumunun elde edilmesi ile bireysel öğrenmeden ayrılır. Etkili bir yayılma veya paylaşma, bilginin her parçası, onu kullanacak veya ondan etkilenecek ve bilgiyi gönderene yeni kavrayışlara yol açacak sorular yöneltir; organizasyonun her bireyi tarafından en geniş biçimde anlaşılırsa, bilginin değerini arttırır. Bu bağlamda organizasyonlar arası bilgi paylaşım sürecinin kalitesi, ortaklıklar ve ittifakların başarısı için kritiktir.(47)

Herhangi bir iş ünitesinde organizasyonel öğrenmenin meydana gelmesi için, bilginin anlamı ve onun işletme içindeki uygulamaları üzerinde bir uzlaşma bulunması gerekir. Ancak bir uzlaşmaya varmadan önce, “ bir endüstride yüksek büyüme gösteren organizasyonlar, şirket amaçlarının ve rekabet yöntemlerinin göreli önemini değerlendirirken yüksek derecedeki anlaşmazlıklardan yararlanabilir ”. Çünkü anlaşmazlığın sonucu, farklı varsayımların ve alternatiflerin geçerliliğinin çok yakından incelenmesi olmaktadır.(48)

Ayrıca bireysel öğrenmede olduğu gibi, organizasyonel öğrenmede de öğrenmenin davranış üzerinde bir değişiklik yapması beklenmektedir. Buradaki davranış değişikliği, organizasyonel öğrenme ile organizasyonel öğrenmenin amacı olan performans iyileştirme arasındaki bağlantıdır. Öğrenme, üç şekilde organizasyonun davranışını etkileyebilir. İlk olarak faaliyet-yönlü kullanım, problem çözmek için bilginin direkt kullanılmasıdır. İkinci olarak bilgiyi-genişletme kullanımı, problemler üzerine yönetimin bakışını değiştirir, fakat davranışı direkt olarak pek az değiştirir. Üçüncü olarak etkin kullanım, gerçekleşen bir değişime duyulan memnuniyeti arttırır ve memnuniyetsizliği azaltır. Sonuçta yeni bilgiye dayanılarak anında direkt olarak bir davranış değişikliği beklenmemekle beraber bilgi kullanımının bu üç süreçli biçimi, direktten endirekte doğru bir süreklilik arz etmektedir.(49)

BÖLÜM 3: ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR

Öğrenen Organizasyonlar kavramını anlatan değişik tanımlar vardır.

Organizasyonel öğrenmeyi yaygınlaştırmak ve maksimize etmek için yapılar ve stratejiler kuran firmalar “ öğrenen organizasyonlar ” olarak tanımlanır.(50)

Öğrenen organizasyonlar, sistemin bütün olarak organizasyon aracılığıyla öğrenmesidir.(51)

Bir başka tanıma göre ise, öğrenen organizasyonlar, bilgi yaratma, edinme ve bilgiyi aktarma ( transfer ) ve yeni bilgileri ve kavrayışları anlayacak şekilde davranışlarını modifiye eden organizasyon olarak tanımlamıştır.(52)

Senge ise öğrenen organizasyonları, bireylerinin gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için kapasitelerini durmadan genişlettikleri; içinde yeni ve coşkun düşünme tarzlarının durmadan beslendiği, kolektif özlemlere gem vurulmadığı ve insanların nasıl birlikte öğrenileceğini sürekli olarak öğrendiği organizasyonlar olarak tanımlamıştır.(53)

Öğrenen organizasyonun karakteristikleri, onu “ tüm bireylerinin öğrenmesini hızlandıran ve kendisini sürekli olarak dönüştüren organizasyon ” tanımıyla belirtilebilir.(54)

İçinde bireylerinin öğrenmeye ve potansiyellerini geliştirmeye teşvik edildiği bir iklimi vardır.

Bu öğrenme kültürünü; müşterileri, tedarikçileri ve diğer önemli ortakları içerecek şekilde genişletir.

İnsan kaynaklarını geliştirme stratejisini temel işletme politikası yapar.

Sürekli olarak bir organizasyonel dönüşüm süreci içindedir.

Garvin ise eserinde, öğrenen organizasyonların beş ana faaliyette usta olduğunu belirtir:(55)

Sistematik problem çözme

Yeni yaklaşımlarla deney yapma

Kendi geçmiş deneyimlerinden öğrenme

Diğerlerinin geçmiş deneyimlerinden ve iyi uygulamalarından öğrenme

Bilgiyi organizasyonun tamamına çok hızlı bir şekilde transfer edebilme

Ayrıca Leonard-Barton (1992), öğrenme laboratuarlarını tanımlamıştır:(56)

“Öğrenme laboratuarı, kendini bilgi yaratmaya, toplamaya ve bilgiyi kontrol etmeye adamış bir organizasyondur. Bilgiye katkı yapmak tüm faaliyetlerin ortak paydasıdır, ancak tek başına yeterli değildir. Öğrenme laboratuarında, yüksek miktarda bilgi ve beceri fiziksel ekipmanların, süreçlerin ve insanların içine yerleşmiştir. Fakat daha önemlisi, teknik olmayan özelliklerdir; bilgi tabanlarını sürekli yenileyen destekleyen yönetim uygulamaları ve değerleridir.”

Bu yaklaşım, öğrenme laboratuarını tasarlayan yöneticilerin bütünsel sistem düşüncesini edinmeleri gerektiğini belirtir. Aynı zamanda yöneticiler, şirket değerlerinin pratik uygulamasını ve

alt kademeye etkisini dikkate almak durumundadır. Daha önemli bir nokta olarak da yöneticiler, yeni sistem düşüncesini şirketin her kademesine yaymalıdır.

Öğrenme, şu andaki ve ilerideki faaliyetler için dış ve içi bilginin kontrol edilmesini gerektirir. O halde bir öğrenme laboratuarı için dört ayırt edici faaliyet vardır (Şekil 12):(57)

Problem çözme (mevcut faaliyetlerde)

İç bilginin entegrasyonu (fonksiyonlar ve projeler arasında)

Yenilik ve deney yapma (gelecek için)

Dış bilgi akışlarının entegrasyonu

Ayrıca, öğrenme laboratuarı ile geleneksel fabrika karşılaştırılabilir:(59)

Geleneksel Fabrika

Öğrenme Laboratuarı

Araştırma-geliştirme fonksiyonu

Üretimden ayrı ve uzak

Üretimle birleşik ( herkes geliştirme yapıyor )

Fabrika alanında deney yapma

Az, korkulur

Sürekli, hoş görülür

Yenilik

Mühendislerin çok özel alanı

Herkesin işi (fakat kendi yöntemleri ile)

Ekipman ve süreçler

Çalışıyorsa, tamire gerek yok

Kendininkini tasarla, sürekli geliştir

Yeni teknoloji

Reddet: burada icat edilmedi

Burada yeniden icat edilmeyecek

Senge, öğrenen organizasyon olabilmek için uygulanması gereken yeni yaklaşımlar ortaya koymuş ve bunları öğrenme disiplinleri olarak isimlendirmiştir.

3.1 ÖĞRENME DİSİPLİNLERİ

Öğrenen organizasyonlar, diğer organizasyonlardan farklı bir zihni modele sahip olduklarından öğrenen organizasyonlar içinde yer alan faaliyetler bütünü de farklı disiplinler çerçevesinde şekillendirilmelidir. Öğrenen organizasyonları geleneksel otoriter kontrol eden organizasyonlardan ayıran temel fark belli disiplinlere hâkim olunabilmesi olacaktır. Öğrenen organizasyonun disiplinlerini hayati kılanda budur.(60)

Öğrenen organizasyon kurmak için beş yeni disiplinin bir araya gelmesi gerekir(61) . Bir disiplin, belli beceri ve yetenekleri elde etmek için izlenecek olan gelişme yoludur. Bu yeni beş disiplini diğer bilinen yönetim beceri ve disiplinlerinden ayıran en önemli özellik, bu disiplinlerin kişisel disiplin olmalarıdır.(62) Her biri nasıl düşündüğümüz, gerçekten ne istediğimiz, birbirimizle nasıl iletişime girdiğimiz ve nasıl birlikte öğrendiğimiz ile yakından ilgilidir. Bu anlamda, geleneksel yönetim disiplinleri olmaktan çok sanatsal disiplinler gibidirler.(63)

Senge’nin “Beşinci Disiplin” adlı kitabında belirttiği öğrenen organizasyon disiplinleri şunlardır:

3.1.1 Sistem Düşüncesi

Sistem düşüncesi, olayları ve olaylar arasındaki ilişkileri bir bütün olarak görme becerisidir, olay bazlı düşünüşten olayları daha büyük bir sistemin davranışları olarak gören düşünüş biçimine geçmedir. Senge’nin bunu şu şekilde ifade etmektedir.(64)

“Bir bulut toplaşır, gökyüzü kararır, yapraklar yukarıya döner ve biz yağmur yağacağını biliriz. Yağmurdan sonra yağışın kilometrelerce ötede yer altı suyunu besleyeceğini ve havanın ertesi güne kadar açacağını da biliriz. Bütün bu olaylar zaman ve yer olarak birbirinden uzakta kalır, ama yine de hepsi aynı olay örgüsü içinde birbirine bağlıdır. Her birinin ötekiler üzerinde bir etkisi, normal olarak göze görünmeyen bir etkisi vardır. Bir yağmur fırtınası sistemini ancak bu olay örgüsünün tek tek parçalarını değil, tümünü birden düşünerek anlayabilirsiniz.

İş dünyası ve tüm öbür insan çabaları da birer sistemdirler. Onlar da görünmeyen bir birbiriyle ilişkili eylemler dokusuyla bağlıdır. Söz konusu eylemlerin birbiri üzerinde tam etkisini yaratması çoğu zaman yıllar alır. Biz de bu dantelin parçası olduğumuzdan, tüm değişim örgüsünü görmek iki kat daha zor olur. Bunun yerine sistemin birbirinden tecrit edilmiş parçalarının anlık fotoğrafları üzerinde odaklaşma eğilimi taşır ve en derin problemlerimizin neden bir türlü çözülemediğine şaşarız ”.

Sistem düşüncesi, kişilerin karşı karşıya kaldığı dinamik karmaşıklık durumunda ayakta kalabilmesini sağlayacak temel araçtır. Çünkü kişilerin içinde bulundukları olay ve veri yığınını takip edebilmesinin tek yolu, bu olaylara neden olan yapıyı anlayabilmekten geçer. Bunu sağlayacak düşünce sistematiği ise, sistem düşüncesidir.

Sistem düşüncesi, öğrenen organizasyonun temeli ve yapıtaşıdır ve aynı zamanda diğer disiplinleri bütünleştiren bir araçtır.

3.1.2 Kişisel Hâkimiyet

Kişisel hâkimiyet şöyle tanımlanmaktadır:(65)

“Hâkimiyet, insanlar veya eşyalar üzerinde hâkimiyet kurma fikrini akla getirebilir. Ama hâkimiyet özel bir beceri düzeyi anlamına da gelebilir. Yüksek düzeyde bir kişisel ustalığa sahip kişiler kendileri için en derinden önem taşıyan sonuçları tutarlı olarak gerçekleştirme yeteneğine sahiptir. Gerçekten, yaşamlarına bir sanatçının bir sanat eserine yaklaşacağı gibi yaklaşırlar.

Bunu ömür boyu öğrenme çabalarına bağlı olarak yaparlar. Kişisel ustalık (hâkimiyet) kişisel ufkumuza sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjilerimizi odaklaştırma, sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Bu, öğrenen organizasyonun manevi temelidir. Daha önce de belirttiğimiz gibi organizasyonlar bireyleri aracılığı ile öğrenirler; bunun sonucunda bir organizasyonun öğrenme isteği ve öğrenme kapasitesi bireylerininkinden daha büyük olamaz.

Kişisel hâkimiyet disiplini, bizim için gerçekten önem taşıyan şeyleri açıklığa kavuşturmakla işe başlar. Önemli olan, hayatlarımızı en yüksek özlemlerimizin hizmetinde yaşamaktır. İnsanın kendi kişisel ustalığını geliştirmesi daha sistemli bir dünya görüşünü geliştirme, üstü kapalı varsayımlar üzerine düşünmeyi öğrenme, kendi kişisel vizyonunu ifade etme ve başkalarının vizyonuna kulak verme, farklı insanların mevcut gerçeklik hakkındaki görüşlerini sorgulama gibi birçok uygulamayı kapsamaktadır.”

Burada önemli olan, kişinin kendi varlığını sürekli olarak geliştirebilmesidir. Bu ise, kişinin kendisini sorgulaması ile mümkündür. Kişi, kendisini sorguladığı sürece, kendisinin kapalı varsayımlarının, değer yargılarının farkına varacak, zihni modelini anlayacak ve bunu değiştirmek için çabalayacaktır.

Burada dikkati çeken bir diğer unsur, kişinin kendisini ifade etmekle yetinmeyip diğer kişilerin de varlığını tanımasıdır. Çünkü kişisel ustalık, diğerlerinin de farkına varmayı gerektirir. Çünkü kişilerin farklı görüşleri de dikkate alması, kendi varsayımlarını değerlendirirken gerekli olmaktadır. Kişi, tek bir düşünce içinde değil, farklı düşünceler içinde gerçekliği aramalıdır.

Senge yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanların karakteristiklerini şu şekilde vurgulamıştır:(66)

“Vizyon ve hedeflerinin gerisinde yatan özel bir amaç duygusu vardır. Böyle bir insan için vizyon salt iyi bir fikir olmaktan çok, bir çağrıdır. Onlar ‘mevcut gerçekliği’ bir düşman olarak değil, bir müttefik olarak görürler. Değişim güçlerine direnmektense, onları kavrayıp onlarla birlikte çalışmayı öğrenmişlerdir. Derinden sorgulayıcılardırlar, sürekli olarak gerçekliği hep doğru şekilde görme çabasındadırlar. Kendilerini yaşama ve başka insanlara bağlantılı hissederler. Ama benzersizliklerinden hiç fedakârlıkta bulunmazlar. Kendilerini etkileyebildikleri, ama tek taraflı olarak kontrol edemedikleri büyük bir yaratıcı sürecin parçası olarak görürler.

Yüksek kişisel ustalık düzeyindeki insanlar sürekli bir öğrenme halinde yaşarlar. Hiçbir zaman ‘varmazlar’. Bazen dil ‘kişisel ustalık’ teriminde olduğu gibi, yanıltıcı bir kesinlik duygusu uyandırır. Ancak kişisel ustalık sahip olduğumuz bir şey değildir. Bir süreçtir. Hayat boyu süren bir disiplindir. Yüksek kişisel ustalığa sahip insanlar bilgisizliklerinin, yetersizliklerinin, yetişme alanlarının had safhada bilincindedirler. Ve derinden bir özgüven duygusuna sahiptirler”.

Kişisel ustalık disiplini bireysel öğrenme ile organizasyonel öğrenme arasındaki ilişkiyi temsil etmektedir. Organizasyon sadece bireyleri vasıtasıyla öğrendiği için organizasyon, bireylerinin kişisel hâkimiyet becerilerini yükseltmeye çalışmalıdır.

Bir organizasyonun iklimi kişisel ustalığı iki yoldan güçlendirebilir:

1. Kişisel büyümeye organizasyonda gerçekten değer verildiği fikrinin sürekli olarak yeniden güçlendirilmesi

Kişisel ustalığın ve hâkimiyetin geliştirilmesi için hayati olan işbaşında eğitim sağlanmasıdır.

3.1.3 Zihni Modeller

Daha önce tanımlanan zihni modelleri Senge, kişilerin dünyayı anlayışını ve kavrayışını etkileyen, zihinlerinde iyice yer etmiş, kökleşmiş, varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak tanımlamaktadır.

Zihni modeller, bireyin davranışlarını etkileyen aktif bir yapıdır ve yine daha önce belirtildiği gibi, organizasyonlar da zihni modellere sahiptirler – kültürleri, operasyon prosedürleri, davranış kalıpları vs. ve bu modeller öğrenme önündeki en önemli engeli teşkil eder. Ancak Senge, zihni modellerin öğrenmeyi arttıracak şekilde kullanılabileceğini söyleyerek zihni modelleri öğrenen organizasyonların bir disiplini haline getirmiştir.

Bunun için kişisel ve kişiler arası düzeydeki zihni modelleri yönetme becerilerinin organizasyon içinde geliştirilmesi gerekmektedir. Bunun için Senge, kitabında uygulamalarına sıkça yer verdiği Chris Argyris gibi eylem bilimi uygulayıcılarının öğrenme becerilerine başvurur. Bu beceriler iki gruba ayrılır:(67)

Düşünme becerileri, bireyin kendi düşünme süreçlerini yavaşlatıp zihni modellerini nasıl oluşturduğunun ve bunların eylemlerini nasıl etkilediğinin farkına varmasını sağlar.

Sorgulama becerileri ise, bireyin başkaları ile olan yüz yüze ilişkilerinde, özellikle karmaşık ve çatışmalı sorunlarla uğraşırken nasıl davranacağı ile ilgilidir.

Bu becerilerin uygulamaları, herkesin kendi düşüncesini açıkça ifade etmesi ve başkalarının değerlendirilmesine sunmasını içermektedir. Bu yolla organizasyonun bireylerinin kendi zihni modellerinin farkına varması ve bunu paylaşması öğrenme önündeki bu bariyerin etkisinin azaltılmasını sağlamaktadır. Bu, şirket içinde bir öğrenme atmosferi oluşturur. Hiç kuşkusuz bu atmosfer içinde bireysel ve de grup halindeki öğrenme hızlanacaktır.

3.1.4 Paylaşılan Vizyon ( Görme Gücü ) Oluşturulması

“ Beşinci Disiplin ” adlı eserinde Senge, vizyon kelimesi ile uzağı görme gücünü kastetmektedir. Ancak bu görme, bir gözle görme işlemi olmayıp zihin gücüyle ve sezgiyle görme anlamına gelmektedir. Her organizasyonda liderler bir vizyona, yani geleceğe bakış açısına sahip olmak ve bu vizyonu organizasyonun bütünü içinde paylaşılan bir vizyon haline getirmek durumundadır. Organizasyonun tümü içinde derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan belli bir büyüklük ölçüsünü koruyabilmiş bir örgüt düşünebilmek insana çok zor gelir. Geleceğe ilişkin bir bakış açısı, aslında müşteri yararları, yetenekler ve müşterilerle karşılaşma biçimlerine ilişkin bir bakış açısıdır.(68)

Paylaşılan vizyon şöyle açıklanabilir:(69)

“En basit düzeyinde paylaşılan bir vizyon, ‘Ne yapmak istiyoruz?’ sorusunun cevabıdır. Kişisel vizyonlar nasıl kişilerin kafalarında ve yüreklerinde taşıdıkları resimler ve imgelerse, paylaşılan vizyonlar da aynı şekilde bir organizasyonun her tarafındaki insanların taşıdıkları resimlerdir. Bu resimler, organizasyona nüfuz eden ve farklı türden faaliyetlere tutarlılık kazandıran bir ortaklık duygusu yaratır.

… Paylaşılan vizyon birçok insanın gerçekten bağlı olduğu bir vizyondur, çünkü o, onların kendi kişisel vizyonlarını yansıtır.

… Paylaşılan vizyon öğrenen organizasyon için hayati önem taşır, çünkü öğrenme için gerekli odaklaşmayı ve enerjiyi sağlar. Başkalarına uymayı öğrenmek vizyon olmadan mümkün olsa da, yaratıcı öğrenme ancak insanların kendileri için derinden önem taşıyan bir şeyi başarmak için çaba göstermeleri halinde gerçekleşir”.

Paylaşılan vizyon disiplini, “ geleceğe yönelik paylaşılan resimleri ” ortay çıkarma becerisini kapsar.

Eğer bir organizasyonda gerçek bir görme gücü (vizyon) varsa, insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendileri istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler.

Motorola’nın böyle bir vizyonu vardır. Motorola’nın hayalindeki dünya, her insanın bulunduğu yerden bağımsız bir telefon numarasına sahip olduğu, elindeki küçük bir aletle nerede olursa olsun, herkese ulaşabildiği ve onlara video görüntüleri ve veriler kadar ses sinyalleri de iletebildiği bir dünyadır. Motorola bu vizyonunu paylaşılan bir vizyona dönüştürebildiği için bugün başarılı bir firmadır.(70)

3.1.5 Takım Halinde Öğrenme

1990’lara damgasını vuran tüm yeni yönetim anlayışlarının temelinde takımlar yer almaktadır. Organizasyonun karşılaşacağı problemlerin çözümünde takım çalışmasının etkin bir rol oynayacağı görüşü, takım çalışmasının tüm organizasyonlarda yaygınlaşmasını sağlamıştır. Bu bağlamda takımların ve takım çalışmasının baskın olduğu organizasyonlarda takım halinde öğrenmenin, öğrenen organizasyonlara giden yolda önemli bir aşama olacağı ortadadır.

Takım halinde öğrenmenin gerçekleşebilmesi için ilk aşama olarak “ diyalog ” un oluşması gerekir. Diyalog, takımın bireylerinin varsayımlarını askıya alıp gerçek bir “ birlikte düşünme ” eylemine girme kapasitesi olarak tanımlanır. Bireylerin öğrenmeyi aksatan tüm bariyerleri keşfedebilmelerini sağlayan bir araçtır. Socrates’in kendisine özgü öğretme ve araştırma yöntemi olan “ diyalog ” da düşünceler ortaya konulur ve bunlar karşılıklı olarak eleştirilir; böylece herkesin kabûl edeceği şeye varılmak istenir. Diyalog’ un amacı herhangi bir bireyin, o ana kadar sahip olduğu anlayışların ötesinde birtakım kavrayışlar elde etmesini sağlamaktır.(71)

Takım halinde öğrenmenin önündeki en önemli engel, organizasyonel öğrenme bariyerleri kısmında belirtilen savunmacı rutinlerdir. İşte diyalog, bu rutinlerin ortaya çıkarılmasındaki en önemli araçtır.

Bütün bu disiplinlerin uygulanmasının bir disiplin haline gelmesi uzun zaman alabilir. Bu da ister istemez şu soruyu akla getirmektedir: “ Takım halinde öğrenme mümkün müdür? ” Senge bunun cevabını yine eserinin girişinde vermiştir:(72)

“Öğrenen organizasyonlar mümkündür, çünkü temelde hepimiz öğrenen kişileriz… Öğrenen organizasyonlar mümkündür, çünkü öğrenmek hem bizim doğamızda vardır, hem de biz öğrenmeyi severiz. Çoğumuz bir ara büyük bir ‘takımın’, olağandışı bir şekilde birlikte iş görmüş bir insan grubunun parçası olmuşuzdur. Bu bir grup insan birbirine güvenmiş, birbirlerinin güçlerini bütünlemiş birbirlerinin sınırlılıklarını gidermiş (kapatmış), bireysel amaçlarından daha geniş olan ortak amaçlara sahip olmuş ve olağanüstü sonuçlar elde etmiştir. Bu tür esaslı takım çalışmasını spor, sanat veya iş alanında yaşamış birçok insana rastladım. Çoğu, yaşamlarının büyük kısmında tekrar böylesi bir deneyimi beklemiş olduklarını söyledi. Yaşamış oldukları olay, bir öğrenen organizasyon deneyimi idi. Büyük olan takım, işe başlarken büyük değildi, nasıl olağanüstü sonuçlar üretileceğini öğrendi”.

Öğrenen organizasyon olmak, bir son değildir. Kişisel hâkimiyet düşüncesinde olduğu gibi, öğrenen organizasyon olmak bir süreçtir. Bir kişinin sürekli olarak yeni durumlarla karşı karşıya kalıp öğrenmesi gibi, bir organizasyon da sürekli olarak yeni durumlarla karşı karşıya kalacak ve öğrenecektir; öğrenmediği her yeni şeyde ne kadar az şey bildiğinin farkına varacaktır – tıpkı Socrates gibi, organizasyonun da bildiği tek şey, hiç bir şey olacaktır. Senge de, öğrenen bir organizasyon oluşturmanın sürekli devam eden bir süreç olduğunu şu sözleri ile ifade etmektedir:(73)

“Bir disiplinin pratiğini yapmak ömür boyu öğrenen kişi olmaktır. Hiçbir zaman varamazsınız; hayatınızı disiplinlere hâkim olmaya çalışarak geçirirsiniz. Nasıl ‘ ben aydınlanmış bir insanım’ diyemezseniz, ‘ biz öğrenmiş bir organizasyonuz ’ da diyemezsiniz. Ne kadar çok öğrenirseniz, o kadar çok bilinçsizliğinizin farkına varırsınız. Kısacası, bir şirket sürekli bir mükemmelliğe ulaşmış anlamında ‘ mükemmel ’ olamaz, hep öğrenme disiplinlerini uygulama, iyiye veya kötüye gitme durumunda olacaktır”.

BÖLÜM 4: BAZI ORGANİZASYON KRİTERLERİ AÇISINDAN ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR

Bu aşamada öğrenen organizasyonların organizasyon teorisine sunduğu yeni görüşleri netleştirmek için öğrenen organizasyonlar, çeşitli organizasyon kriterleri açısından irdelenecektir. Bu kriterler ve öğrenen organizasyonlarla ilişkileri maddeler halinde şöyle verilebilir:(74)

4.1 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN ORGANİZASYONA BAKIŞI

Öğrenen organizasyonların ilk önermesi organizasyon bireylerini bağlayacak bir vizyonun oluşturulmasıdır. Bu da paylaşılan vizyon ve görme gücü disiplini ile özetlenmiştir.

Ancak paylaşılan bir vizyon oluşturma, kişisel vizyonlardan vazgeçildiği anlamına gelmemektedir. Bilâkis, paylaşılan bir vizyona ulaşmanın yolu, kişisel vizyonların oluşturulmasından geçmektedir.

Öğrenen organizasyonlar için çevre sübjektiftir, başka bir ifadeyle çevreyi organizasyonun (bireylerinin) sosyal ilişkileri belirler. Ayrıca çevre, dışsal bir öğrenme kaynağıdır.

Öğrenen organizasyonlar, paylaşılan bir vizyon etrafında kenetlenmiş bireylerin varlığını vurgular. Bu açıdan bireycidir, ancak bireylerin öğrenmelerinin organizasyona yansıması için takım öğrenmesini de öne çıkarır. Ayrıca öğrenen organizasyon olmak için öğrenmenin kaynağı olan bilgi akışlarının önündeki tüm sistematik ve yapısal engellerin kaldırılması gerektiği belirtilmiştir. Bu ise, daha esnek ve daha informel bir yapıyı işaret etmektedir.

Öğrenen organizasyonlar, üst yönetim ve liderlik için yeni roller ortaya koymuştur. Senge’ye göre bir liderin en önemli rolü tasarımcı olmaktır; lider sistemin tasarlanmasında önemli rol oynar. Diğer bir rol ise, araştırmacılıktır. Lider, en iyi tasarımın nasıl olacağına karar vermek için uygun düşünceleri bulmalıdır. Ayrıca lider, organizasyon bireylerinin gerçekliği bulmasında öğretmenlik rolü üstlenir ve onlara bir model teşkil eder.

Çalışanlar, öğrenme kaynağı olmalarının yanısıra sistemin tasarlanmasında da görev almalıdır. Bu açıdan değerlendirildiğinde katılım üst düzeydedir.

Öğrenen organizasyonlarda hiyerarşi de değişik şekilde algılanmaktadır. Hiyerarşi, insanların öğrenmesine engel olmamalıdır. Ayrıca, hiyerarşik seviyelerde yukarılara doğru çıkıldıkça öğrenmenin önemi de artacaktır. Çünkü işlerin kritiklikleri de artacaktır.

Her ne kadar bireyci olarak nitelendirilse de öğrenen organizasyonlar, bireysel öğrenmenin organizasyon çapına yayılmasını sağlamak için bireyler arasında işbirliği yapılması görüşünü ortaya koyar. Ayrıca firmanın iletişim içerisinde olduğu çevre elemanları ile de uzun vadeli ortaklıklar kurularak öğrenme kaynaklarının arttırılması öngörülmüştür.

4.2 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN İNSANA BAKIŞI

Öğrenme disiplinlerini diğer organizasyon kurallarından ayıran nokta bunların kişisel olmalarıdır. Çünkü bireyler olmadan organizasyonun öğrenmesi gerçekleşemez. Kişiler, öğrenme becerilerini geliştirerek kendi performanslarını ve de organizasyonun performansını iyileştirecektir. O halde insan, bir işletme için en önemli rekabet avantajıdır.

Müşteriler de organizasyonun öğrenmesini, çift döngülü öğrenme düzeyinde gerçekleştirmesinden kazançlı çıkacaktır. Üretici öğrenme sonucunda elde edilen yeni kavrayışlar müşteri için yeni ürün veya hizmetlerin meydana gelmesi demektir.

Ayrıca müşteriler, dışsal öğrenme kaynağı olarak değerlendirilir.

4.3 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN PLANLAMAYA BAKIŞI

Geleneksel planlama anlayışı, bugünün dinamik ve karmaşık şartlarında geçerli değildir. Bunun yerine organizasyonun kendisi ve çevresi hakkındaki varsayımlarını sorgulamasını sağlayan bir çalışma planlama sürecine dahil edilmelidir.

Bu çalışmaların planlama faaliyeti içinde yer almasıyla birlikte planlama faaliyetleri öğrenme aracı olurlar.

4.4 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN KONTROLE BAKIŞI

Organizasyon yapısında lokalliğin benimsenmesi ile bir denetim problemi ortaya çıkmaktadır. Bireylere daha fazla yetki verilmesi, onların her işi her zaman doğru yapacakları sonucunu ortaya koymamaktadır. O halde kontrol (denetim) şarttır.

Ancak öğrenen organizasyonlarda denetim faaliyeti tek bir kişinin tekelinde değildir. Onun yerine organizasyon içinde yayılmış bir süreçtir. Lokal denetim esastır ve bu da kişilerin öğrenme disiplinlerini edinip kendi kendilerini kontrol etmeleri ile sağlanır.

BÖLÜM 5: BENCHMARKING KAVRAMININ DOĞUŞU

Benchmarking, 90’lı yıllarda popüler olmuş ve yaygın bir şekilde kullanılmaya başlamıştır. Fakat, kavramın esasının uygulanması çok eskilere dayanmaktadır. Savaşlarda orduların güçlerini düşman ordular ile karşılaştırmasının ve buna bağlı olarak kendi güçlerini arttırıp stratejik ve taktik kararlar almalarının, benchmarkingin ilk uygulamalarından olduğu söylenebilir.

Aslında kavram, rekabet olgusu kadar eskidir. Çünkü bir kazananın ve kaybedenin olduğu her yerde kaybedenin, zafere ulaşmak için kendisini kazananlar ile karşılaştırarak eksiklerini tamamlamaya çalışması, bir benchmarking uygulamasıdır.(75)

Stratejik Planlama Tek Başına Yeterli Olmayabilir(76)

Xerox, benchmarkingi geliştiren ve uygulayan ilk şirketlerden biridir. 1976 yılında Japonların ürettiği ofis makinaları pazara girmeye başladığında, 20 yıldır pazarda üstün durumda olan Xerox’un rekabet konusunda herhangi bir deneyimi yoktu. Japonların pazara girmesinden 5 yıl sonar Xerox’un karları, bir önceki yıla gore yarıya düştü. Bu durum, Xerox’u benchmarkingi temel alan sert bir gelişme programına sürükledi.

Anafikir, şirketi harika sonuçlar elde eden şirketlerle karşılaştırmak ve onlardan öğrenmekti. Xerox, kendi operasyonlarını diğerlerinin operasyonlarıyla karşılaştırmalı olarak ölçerek, gelişmenin ve rakiplerini yakalamanın yollarını aradı. Nihai amaç, şampiyonluğu yeniden elde etmekti.

Xerox, rakiplerinin ürünlerini nasıl geliştirdiklerini, ne kadara malettiklerini, nasıl dağıttıklarını, pazarladıklarını ve sattıklarını, nasıl faturaladıklarını, nangi destekleyici faaliyetlere önem verdiklerini, organizasyonlarının neye benzediğini ve nasıl yönetildiğini, hangi teknolojiyi kullandıklarını araştırdı. Sonuç çarpıcıydı: Xerox’un maliyetleri, rakiplerine oranla çok yüksekti.

Yapılan bir çalışma gösterdi ki, Xerox’un makina başına üretim maliyeti, Japonların makinalarının satış fiyatına eşitti. Xerox’un stratejik planı, yıllık verimlilik artışını %8’e çıkarmayı hedefliyordu. Pazarda bu değer ortalama %3’tü. Benchmarking çalışması, Xerox’un verimliliği %18’e çıkardığı takdirde 5 yıl içinde Japonları yakalayabileceğini gösterdi. Stratejik planlama, istenilen hedefe ulaşmak için tek başına yeterli olmamıştı.

Benchmarking yoluyla Xerox, şu gerçeklerle yüzleşerek başarıya ulaştı: Xerox’un ürettiği 1 milyon parçadan 30.000’i hatalıyken, rakiplerinde bu rakam, 1.000’in altındaydı. Bu durum, Xerox’un beş kat daha fazla mühendislik ve dört kat daha fazla tasarım değişikliği yapmasını gerektiriyordu. Tasarım maliyetleri ise üç kat fazlaydı.

5.1 BENCHMARKING NEDIR?

Benchmarking, bir işletmenin bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en başarılı firmaların uygulama süreçleri ile kendi uygulamalarını karşılaştırması ve elde ettiği sonuçları, kendini geliştirmek için kullanması sürecidir.(77)

Benchmarking, üstün performansa ulaşmak için yapılan araştırma sürecidir. Üstün performansa, farklı organizasyonların ya da organizasyonda yer alan farklı birimlerin karşılaştırılarak, onların nasıl daha iyi yapabildiklerini öğrenmek amacını taşıyan sistematik karşılaştırmalar yoluyla ulaşılabilir. Bencmarking’ in amacı, değişimin nerede ve hangi yolla yapılması gerektiğini tanımlayarak performans düzeyini sürekli olarak yükseltmektir.(78)

Tablo 4: Benchmarking Nedir, Ne Değildir?(79)

Nedir?

Ne Değildir?

Sürekli bir süreçtir

Anlık bir şey değildir

Değerli bilgi sağlayan bir sorgulama sürecidir

Basit cevaplar sağlayan bir sorgulama süreci değildir

Diğerlerinden öğrenme, yeni fikirler için pragmatik (sebep-sonuç ilişkisine dayalı) bir araştırmadır.

Kopyalama ya da taklit etme değildir

Zaman, emek ve disiplin isteyen bir süreçtir

Çabuk ve kolay değildir

Herhangi bir faaliyetin gerçekten gelişmesi için faydalı bilgi sağlayan, etkili bir araçtır

Kuru gürültü ya da geçici bir heves değildir.

Benchmarking, başka birinin bir işte daha iyi olduğunu kabul edecek kadar mütevazi ve onun nasıl yakalanacağını, hatta geçileceğini öğrenecek kadar zeki davranmayı gerektirir. Bu tanım, benchmarking’ in özünü, yani “ başkalarından öğrenmeyi ” içine almaktadır.

Benchmarking’in Operasyonel Tanımı(80)

5.2 BENCHMARKING’ İN UNSURLARI

Bencmarking’in bugünkü uygulaması göz önüne alındığında, dört unsurdan söz edilebilir:

Ölçme: Kendimizin ve kıyaslama eşlerimizin performans düzeylerini hem karşılaştırmak, hem de gelişmeleri ifade edebilmek amacıyla ölçme.

Karşılaştırma: Performans düzeylerini, süreçleri, uygulamaları ve benzeri şeyleri karşılaştırma.

Öğrenme: Kıyaslama eşlerinden öğrendiklerimizi, kendi organizasyonlarımıza aktarabilme.

Gelişme: Herhangi bir benchmarking çalışmasının nihai amacı.

5.3 BENCHMARKING’ İN SINIFLANDIRILMASI

Kimlerle karşılaştırma yapıldığına ya da karşılaştırma da nelerin kullanıldığına bağlı olarak benchmarking sınıflandırılabilir.(81)

Kimlerle karşılaştırma yapıldığına bakarak bir sınıflandırma yaptığımızda:

İç Kıyaslama: Aynı organizasyon ya da şirkette yapılan karşılaştırma. Bu yöntemle, maliyet unsurları ve katma değer yaratmayan süreçleri teşhis etmek mümkündür.

Rekabetçi Kıyaslama: Rakiplerle kıyaslama

Fonksiyonel Kıyaslama: Sizinle benzer işler yapan ya da benzer teknolojiler kullanan organizasyonlarla yapılan kıyaslama

4. Jenerik Kıyaslama: Endüstri ya da pazarı dikkate almaksızın, en iyi olanla kıyaslama

Neyin karşılaştırıldığına bakarak ise aşağıdaki sınıflandırma yapılabilir:

I. Performans Kıyaslama: Performans ölçütlerinin kıyaslanmasıdır. Sporla ilgili bir örnek verirsek, engelli atlama da performans kıyaslaması, amacımızın ne kadarlık bir yüksekliğe ulaşmak olduğunu söyler. Fakat bu yüksekliğe nasıl ulaşacağımız konusunda bilgi vermez.

II. Süreç Kıyaslama: Performans ölçütlerinin ötesinde, süreçlerin sadece ne kadar iyi yapıldıklarını değil, nasıl bu kadar iyi yapıldıklarını da karşılaştırmak. Sporla ilgili örneğe dönersek bu yöntem, nasıl sıçrayacağımızı, hangi ekipmanı kullanacağımızı gösterir.

III. Stratejik Kıyaslama: Stratejik kararların ve eğilimlerin karşılaştırılmasıdır. Benchmarking’in bu türü çok az kullanılır. Örneğimizde, bu karşılaştırma, hangi atlama engelinin seçilmesi gerektiğini gösterir.

Değişik çalışmalar, en iyi sonuçların, diğer endüstrilerde yer alan şirketlerle süreç kıyaslaması ve jenerik kıyaslamadan elde edildiğini göstermiştir.

Tablo 5: Değişik Benchmarking Kombinasyonları(82)

İç Kıyaslama

Rekabetçi Kıyaslama

Fonksiyonel Kıyaslama

Jenerik Kıyaslama

Performans Kıyaslama

Süreç

Kıyaslama

Stratejik Kıyaslama

5.4 BENCHMARKING’IN GETIRDIĞI SONUÇLAR(83)

Operasyonel performansı, üretkenlik, birim maliyet ve kalite açısından kıyaslamayı sağlar.

Kıyaslanan operasyonlarla ilgili olarak, en iyi uygulamaları ve teknolojinin kullanımını görebilmeyi sağlar.

Organizasyondaki performans boşluklarını tespit eder ve bunları yok edebilmek için yol gösterir.

Organizasyondaki operasyonel fonksiyonların birbirileriyle olan ilişkilerini ortaya çıkarır.

Endüstrideki problemlerle başedebilmek için, eldeki imkanları daha iyi değerlendirebilme olanağı tanır.

Popüler hale gelmiş yanlış kavramları, bilimsel ve detaylı analizler yoluyla defeder.

Operasyonel performans hedefleri için cüretkar fakat ulaşılabilir hedefler koyar.

Benchmarking ve BPR, çarpıcı değişimler yaratır. Her ikisi de iş süreçlerinde radikal değişikliklere yol açarlar böylece değişim mühendisliğinin bir parçasını oluştururlar. Temel fark, BPR kullanılırken yeni sürecin gerekleri iç kaynaklar tarafından saptanır. Buna karşılık benchmarking, sürecin tasarımı için gerekli gücü dış kaynaklardan alır. Aşağıdaki tabloda yer alan örnekler, bunu açıklayıcı niteliktedir.

Tablo 6: Benchmarking’te Kullanılan Dış Kaynaklara Örnekler(84)

Problem

Karşılaştırma

Hastanelerdeki hasta kabul zamanlarının uzun olması

Otel resepsiyonları

Uzun makina hazırlık süreleri

Formula 1 pit takımları

Hazır beton dağıtımının planlanması

Sıcak pizza dağıtımı

Güç türbinlerinin bakımındaki düzensizlikler

Uçak motorlarının bakımı

Mermi kovanlarının yuvalarının, silindir şeklinde ve istenilen kalitede üretilmesindeki zorluklar

Ruj tüplerinin üretimi

5.4 BIR BENCHMARKING ÇALIŞMASININ YÖNETILMESI

Benchmarking, her birinin amacı, bir organizasyonun iş süreçlerini geliştirmek olan ayrı projelerin yönetilmesiyle olur. Bir benchmarking çalışması, aşağıdaki faaliyetlerin yapılmasını gerektirir:

Kendi sürecimizi anlamak

Kıyaslama eşlerini tespit etmek

Kıyaslama eşlerinin süreçleri üzerinde çalışmak

Kendi süreçlerimizin ve kıyaslama eşlerinin süreçlerinin arasındaki farklılıkları incelemek

Kıyaslama eşlerinden öğrenilenleri temel alan gelişmeleri uygulamak

Benchmarking çalışmasını oluşturan basamakları tanımlayan birçok model vardır. Bunlardan biri, az sonra kullanacağımız benchmarking çarkıdır. Benchmarking Çarkı, sonraki sayfada resmedilmiştir:

Bir benchmarking çalışmasının süresi, kıyaslanan sürecin kapsamına bağlı olarak değişir. Adaptasyon sürecinde yer alan “gelişmelerin uygulanması” aşaması, genellikle uzun bir zaman alır. Dilerseniz şimdi de benchmarking sürecinde yer alan safhaları ayrı ayrı ele alalım.

5.4.1 PLANLAMA

Planlama safhası dört temel faaliyeti içerir:

Kıyaslanacak sürecin seçilmesi

Bir kıyaslama takımının kurulması

Kıyaslanacak sürecin anlaşılması ve dökümante edilmesi

süreç için performans ölçütlerinin belirlenmesi

Zaman ve para açısından baktığımızda benchmarking, en çarpıcı sonuçları getiren yöntemdir. Bu nedenle kıyaslama, organizasyondaki herhangi bir süreci değil, kritik süreçleri geliştirmek için kullanılmalıdır.

Kıyaslanacak süreç tanımlandıktan sonra, benchmarking sürecinin sorumluluğunu alabilecek bir takım belirlenmelidir. Böyle bir takım normalde 3 ila 6 kişiden oluşur. Fakat faaliyet alanına ve elverişli kaynaklara bağlı olarak bu sayı değişebilir.

Kıyaslama takımının ilk görevi, seçilen süreci gözlemlemek, anlamak ve dökümante etmektir. Planlama sürecinin son aşaması, söz konusu süreç için performans ölçütleri geliştirmektir. Böylece mevcut süreçle, benchmarking çalışması sonucu geliştirilen süreç arasında karşılaştırma yapmak mümkün olacaktır.

BPR’de bu aşama benzerlik gösterir. Benchmarking, bir sonraki adım olan araştırma aşamasıyla BPR’den ayrılır.

5.4.2 ARAŞTIRMA

Benchmarking Çarkı’na bakıldığında her aşamanın sırayla gerçekleştirildiği düşünülebilir. Fakat pratikte bu böyle olmayabilir. Araştırma süreci, planlama süreciyle eş zamanlı olarak gerçekleştirilebilir. Araştırma aşamasında şunlar yer alır:

İdeal bir kıyaslama eşinin bulunması için kullanılacak kriterlerin belirlenmesi

Olabilecek kıyaslama eşlerinin araştırı

Kategori: Eğitim



Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy