Bu Makale Eylül 1995 Te Houstonda Bilgi Gereksinimleri Sempozyumunda Başla
12 Temmuz 2007
Bu makale eylül 1995 te Houstonda bilgi gereksinimleri sempozyumunda başlayan, bilgi yönetimi benchmarking çalışmasına dayanır. Bu sempozyumun yardımcı sponsorları Arthur Andersen ve Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezidir. Bugünler de iş çevreleri, örgütlerin kurumsal bilgilerini sonuç almak için kullanmalarının sırf bir avantaj değil işin gerekliliği olduğuna inanır. Sermaye yönetim bilgileri için en iyi uygulama geliştiren bu şirketler rekabet dalgalanmalarında su üstünde kalırlar. Sonuç almak için bilgi gücünün kullanılması; iş yararlarının çokluğunu, yeni ürünlerin daha hızlı yenilenmesini, iki defa güç harcanmasının azaltılmasını, araştırma ve geliştirme maliyetlerinin azaltılmasını ve iş tatmininin artmasını sağlar. Çoğu şirket için en önemli nokta örgütsel bilgi yaratma değildir. Bunun yerine organizasyonlarda zaten var olan fakat bölümlerde, departmanlarda ve hatta çalışanların zihinlerinde kilitlenmiş olan bilgiyi nasıl daha etkin bir şekilde yakalanacağı ve paylaşılacağının anlaşılmasıdır. Bilgi paylaşımının cesaretlendirilmesiyle bazı şirketler merkezi bilgi depoları yaratıyorlar. Örneğin Arthur Andesenin yedi yıl önce yarattığı kendi tescilli (Global Best Practise) bilgisi içsel ve dışsal kaynakların en iyi uygulamalarına ve şirketin her tarafındaki bilgilerin paylaşımında cd-rom teknolojisi kullanımına dayanır. Firmalar örgütsel bilgiyi örgüt sisteminin sahip olduğu kullanışlı, anlamlı bilgi olarak tanımlarlar. Arthur Andersen ayrıca örgütlerin özel iş strateji ve amaçlarına rağmen örgütsel bilgiye değer verme yeteneklerinin, sonuç almak için bilgi sermayelerinin başarılı bir şekilde kullanılmasında kritik olabileceğine inanır. Bilgi paylaşım teknolisi kullanmak, bilgi paylaşım kültürü geliştirme çalışmalarında gönüllülük ve örgütsel yapıları bilgi etrafında geliştirme yetenek ve gönüllülüğü diğer kritik başarı faktörleridir.
Örgütsel Bilgi Yönetiminin Değerlendirilmesi
Arthur Andersen, bilgi yönetim değerlendirme aracı(KMAT) olarak adlandırılan diagnostik aracı geliştirmek için Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkeziyle güçlerini birleştirmiştir. Bu araç bilgi süreçlerini nasıl daha etkin yönetildiklerini, diğer şirketlerin nasıl başardıklarınla karşılaştırarak örgütleri analiz etmede yardımcı olur. Bilgi yönetim değerlendirme aracı resmi olarak 1995 eylülünde bilgi zorunlulukları sempozyumunda başlamıştır. Örgütsel bilgi için ilk benchmarking grubundan oluşan yirmi insan bu tarihte bilgi yönetim değerlendirme aracıyla yoğun bir şekilde bilgilendirilmiştir. Bu sempozyuma yıllık geliri 1 milyon dolarla 33.3 milyar dolar arasında değişen ve çok çeşitli endüstrilerden gelen şirketler katılmıştır. KMAT bilgi yönetim uygulamalarını ortaya çıkaran 24 setten oluşur. Bu uygulamalar örgütsel bilgi geliştirmede kullanabilen liderlik, teknoloji, kültür ve ölçüm gibi dört örgütsel olanağın önerdiği örgütsel bilgi yönetim modelinin gösterimidir. Her uygulama 2 boyutta ele alınabilir.
1.Katılımcılar örgütteki temelden en önemsize kadarbeş noktada sıralanan uygulamalar ne önemde inanırlar?
2.İyi katılımcılar örgütlerin mükemmellerinden sıradana kadar beş noktada sıralanan uygulamaları gerçekleştirebilmeye nasıl inanırlar?
Tamamlanan ve izlenen KMAT örgütsel bilgi yönetimi kabiliyetlerini değerlendirme ile katılımcıları temin eder, KMATın ilk kullanım sonuçları izleyen bölümde açıklanmıştır.
Liderlik
KMAT sonuçları şirketlerin iç bilgiyi geliştirmek için önemli strarejik bileşenleri nasıl kullanmaları gerektiğini anlamaya başladıklarını gösterir. Bununla birlikte güncel bilgi stratejilerini yaratma adımlarını daha fazla heyecanlandırıcı kabul etmediler.
Gösterge 1 liderliğin imkan verdiği benchmarking için üç basit kriterin sonuçlarını içerir.
Kriter Önemlilik Performans
Örgütsel bilginin yönetilmesi %70 %50
örgüt stratejisinin merkezindedir
örgütler var olan veya yenilerinin %79 %72
yaratıldığı çekirdek yetenekleri
desteklemeyi öğrenmeyi kullanır.
Örgütsel bilginin gelişimine
katkıları için beriyler %72 %50
değerlendirilir,iş verilir ve bedeli ödenir.
Önceki gözlemler bir yada iki faktörün örgütlerin etkili bilgi gücü için etkin sistemleri niçin zor geliştirdiğini açıklayabildiğini gösterdi.
Örgütler organizasyonda ilerleme ve etkililik için bilgi paylaşımı yapmazlar, örneğin performansın gözden geçirilmesi bilgi paylaşımında başarıyı temel alan ödül ve değerlendirmeyi içermez.
İstenen davranışların sergilendiği birkaç rol modeli olması ve örgütsel bilgi paylaşımında üst liderlikte görünen sorumluluk eksikliği olmasıdır.
KMATı yaratırken araştırmamızda örgüt sınırlarının hem içinde hemde dışında bilgi yönetiminin neden olduğu destekleyici liderlik olarak az sayıda şirketin ortaya çıkması temel alındı.
Hewlett-Packard -Herkesin müşteri ihtiyaçları hakkında bilgi sağlamak için zaman harcadığı yer. Kıdemli yöneticiler rollerini, yöneticiler para cezası korkusu olmadan risk aldıkları ortam yaratma olarak görürler. Şirket gerçekte, çalışmayan şeyler için uğraşan insanları destekler. Bu işbirliği kültürünü geliştirir.
Steelcase: İşte öğrenme, en iyi öğrenin ortamları ve yeni arbirimler(sanal gerçeklik ve üç boyutlu öğrenim araçları) üzerine araştırma yapar. Steelcase diğer şirketlerle en iyi iş ortamları, iş akışı, eğitim ve bilgi deneyimi için protokol yaratacak görüşmeler yapar.
Skandia AFS:Zihinsel sermayeyi ölçme ve raporlamada liderdir. Şirket zihinsel sermaye üzerine ikinci raporunu yayınlayacak.
Dow kimya: Scandianın gayretlerini izledi, fakat zihinsel özel konulara ve patentlere odaklanan yaklaşımının göreli somutluluğunu övdü. Şirket bilgi çabaları genişletecek devrim umut eder.
Buckman labs-Bilgi paylaşımını en iyilemek için kendini tamamiyle yeniden örgütlemiş bir memphis teknoloji firması. Şirket çabaları koordine etmek için bilgi departmanı kurmuştur.
Ford Motor:Gerçek şirket yürüyüşü ve dış kaynak kullanımına doğru hareket ederek kendini dönüştüren bir şirket olarak söz edilebilir. Ford bilgi ilişkili alanlarda yenilik ve ilerkeme yapan sayılı şirketlerden biridir.
Rover:İş gücünü kuvvetlendirmek için devrimci insan kaynakları politikalarını ve eğitsel çabayı kullandı. Roverin yeni dağıtımı, isteyerek yapılmayan işten çıkarmaları elimine etti ve çalışanlşarın kendi seçtikleri eğitimleri almalarına izin verdi. Şirketler teknolojiye ne kadar önem verdiyse öğrenme çabalarına da o kadar fazla yatırım yaptı.Üstelik bilgi yönetimini stratejik avantaj olarak teşvik etti, az sayıda şirket bilgi paylaşım için çalışanları ödüllendirilmesinde yol gösterdi.
Chaparral Steel: 1986-1987de performansa ek olarak yeteneklerdeki birikimi ödüllendirmek için ücret yapısını değiştirdi. Şirket tecrübeden daha fazla potansiyel, öğrenme yeteneği, heves, işe yönelik tavırlar ve iş için meraka baktı. Chaparralda işe devamsızlık oranı ulusal imalat birliği endüstri ortalamasında ilk çeyrekte.
Buckman labs-Diğerlerine bilgi aktaran en iyi işi yapan örgütlerdeki güçten vazgeçmek istediler. En iyi bilgi paylaşım işi yapanların takdir edildiği yapmayanların önem verilmediği ve cezalandırıldığı değerlendirme güdü ve teşvik sistemleri tasarlamıştır.
Pfizer: Temel finans yeteneklerinde daha fazlası için adlandırılan hazine yöneticileri için yetkili modeller geliştirildi.
Teknoloji Bağlantısı
Bilgi paylaşımda anahtar sürücü olarak kullanılan odaklanmayı ve teknolojiyi bilgi yönetiminin Holy Graili olarak görülmesini teşvik eder. Bu yaklaşım en sonunda oldu çünkü diğer üç örgütsel kolaylaştırıcı liderlik, kültür, ölçüm, eşit öneme sahiptir.
Bugün şirketin kazanan tarfa geçtiğini, çalışan ve özgürce haberleşebilen örgüt üyelerini birleştirdiğini görüyoruz. Bu faaliyet değeri her zaman ileri gelmez. Örneğin örgütle müşterileri birleştirebilirken, onlar kritik müşteri bilgisini paylaşma ve yakalamada teknolojiyi yeterince kullanmıyorlar. Onlar şirket içindeki diğer üyeler tarafından etkin bir şekilde kullanılabilen bilgiyi depolama ve analiz etmenin yollarını bulamadılar. Özel olarak onlar müşteri değerini arttırmak için bilgiyi stratejik ve aktif olarak kullanmadılar. Teknolojinin etkin ve verimli kullanımı, bilgi paylaşım teknolojilerine yatırım yapan çoğu şirketi tedirgin etmeye de devam eder . Örgüt geçmiş teknolojilerinde bilgi yönetiminin geleceği saklanmasında hazır oldukları görülür.
KÜLTÜR
İnsanlar bilgiyi kendilerine saklayarak örgütlerinde öne geçerse, paylaşım zorunluluğuyla onları ikna edecek zamana sahip olacaktır. İnsanları değiştirmek çok zor ve zaman alıcı olursa, benchmarking grubu bilgi yaratma alanında daha fazla ilerlemeyi nasıl yapacak?
Bunun sebepleri örgütler on yıl boyunca kültür değişim faaliyetleriyle uğraşmaları ve bilgi yönetiminin bundan sonraki mantıksal adımı olmasıyla ilgilidir. Kalite geliştirme ve verimlilikle başlayan Amerikan şirketleri 1980den beri örgüt kültürü daha fazla müşteri değeri yaratmaya dönüştürdüler. Şirketler işçilerin geliştirildiği kültürel ortamı iyi gerçekleştiremediler. Çapraz fonksiyonlu takımlar ve bilgi paylaşım direktifleri bilgi yönetim çabalarını gerçek yeniliği ve kendinden yönetilen öğrenmeyi geliştirdi, bu sadece bireysel yada takım seviyesindeydi. Bu bireysel yada takım öğrenme süreci örgütsel öğrenme sürecinin doğru sürücüsü olmalı. Çoğu, bilginin iş gibi yönetilemeyeceğini söyler, çünkü bilginin çoğu insanların kafasındakileri içerir. Buna rağmen bireysel ve takım öğrenme ortamı yaratacak süreç bilgisini yönetebiliriz.
ÖLÇÜM
Diğer bilgi yaratım alanları ölçüm kadar eksik yürütülmedi. Ortalama ölçüm uygulamaları yürütülmesindeki yoksun olan alanlar ile diğer alanlar arasındaki boşluk % 35 den daha fazladır ve sonunda şirketler bilgiyi yöneten gösterge geliştirmeye başlıyorlar. Bu alanı diğer ölçüm alanlarından daha iyi gerçekleştirdiklerini söylemelerinin bir nedeni yönetim sözcük dağarcığında dengeli scorecarda giriş ve performansın finansal olmayan ölçümünün öneminin anlaşılmasıdır. Bu ölçümler kısıtlı olarak az açık olan bilgi yönetiminee bağlanmıştır. Ölçümlerin çoğu yönetilmeyen bilgiye değil bilgi yaratım sürecine odaklanmıştır. Benchmarking gruplarının % 70inin tamamı bilgi yönetim aktivitelerini finansal sonuçlara bağlamadıklarını söylerler. Bu uygulanmayanları kabul edenlerin oranı % 25 daha yüksektir. % 33 ölçüm tekniklerinin yumuşak-sert, finansal-finansal olmayan göstergeler arasında dengeli olduğunu söylerken, % 41 bilgiyi yaratacak takımları geliştirdiklerini söyler. Şirketler bilgi varlıklarını ölçmeye başlayabileceklerken, finansal sonuçların birleştirilmesi iyi anlaşılmayan olarak kalmaya devam eder. Bilgi çabaları finansal sonuçlara etkisi olan önemli stratejik iş şartlarına odaklanmalıdır. Bu insiyatifler için tek geçerli sebep bilginin önemli olduğu inancıysa, şirketler başarılı çıktıları elde etme şansına güvenebilirler. Finansal sonuçlar bilgi yönetim faaliyetleri kılavuzuna bağlanan ölçü takımları kullanılan ve yaratabilen örgütlerin uzun yarışta önde sonuçlanacağı kesin gibi görünmektedir.
SÜREÇ
Bilgi yönetiminde başarılı olabilmek için gerekli süreç ve sistemi geliştirmede örgütler nerededir? Seçilen cevapların çoğu şirketlerin gideceği uzun yolu olduğunu gösterir. Cevaplara ek olarak % 30unun bilgi toplamaya çok önem verdiklerini gösterir. Sadece ve sadece % 27 örgütteki herkesin yeni fikirlere önem verdiğini söyler. Sadece % 20si eniyi uygulamaların transfer edildiği iyi işi yaparlar. KMAT benchmarking grubunun bilgi yönetim süreçleriyle ilgili cevapları, teknoloji uygulamaları hakkındaki cevaplarıyla benzerdir.
Örgüt dışındaki yeni fikirler için araştırma ve bilgi toplama son yıllarda şirketlerin benimsediği benchmarking ve kalite insiyatiflerini birleştirdi. Kaliteli ürün ve servis dağıtımı için karşılaştırmaya karşı insanlar standartlara sahip olmak zorunda.Yeni anlayışlar için dışarıya bakma ve bilgi toplama bu kıyaslamayı sağlayan rekabetçi benchmarkları getirdi.Personel ve eğitim programlarının devri en iyi uygulamaların transferinde geleneksel yoldur ve çoğu örgüt yıllardır bu metoda güvenir.
ÖĞRENEN ÖRGÜT VE BİLGİ YÖNETİMİ
Örgütsel bilgi yönetimi ile öğrenen organizasyon arasında gerçek bir fark olduğu kesin değildir. Her iki disiplinde su üstüne çıkar ve aralarındaki sınır net değildir. Öğrenme örgütsel bilgi yönetim sürecinde rol oynar ve KMAT modelleri bilgi yönetim sürecine olanak veren kültürün bir parçasıdır. Bazı insanlar öğrenen örgütle ilgili konuştukları zaman MITs Peter Sengenin çalışmasına işaret ederler. Senge örgütsel sistemi bütün olarak daha iyi anlamaya ulaşmak için örgütteki bireylere yardım eder ve örgüt tahminlerinin bu sistem yaratmaya nasıl yardımcı olacağına yönelik disiplin takımı önerir. En belirgin anlayış; öğrenen organizasyonun kendisi kollektif anlama yeteneği olan organizasyondur. Bu kişilerin tecrübelerden öğrenme ve iyice düşünme yeteneğini içerir. Bu tanımlamada veriler gerçek öğrenen organizasyonun, örgütsel bilgi yaratım sürecini etkin olarak yönetmede öğrenmeyi öğrenmeyen şirketlerden daha iyi donatıldığını göstermektedir. Bununla birlikte bilgi yönetimi bilgi kullanabilen örgüt konularınında dahil olduğu bireysel öğrenmeyi geliştirmektir.
BİLGİ ALINMASI İŞ GEREĞİ OLARAK GÖRÜLÜR
Sonuç almak için örgütsel bilginin kullanılması artarak bölünmüş ve dağılmış işyerinin çözümü olarak görülür. Bilgi yönetimiyle birleştirmenin avantajlarını görmeye henüz başladık. KMAT sonuçları şirketlerin gidecekleri çok uzun yol olduğunu gösterir ve bilgi yönetimi bunun ilk aşamalarıdır. Bununla birlikte çoğu, bilgi yönetim kabiliyetini anlamaya ve değerlendirmeye doğru çok hızlı ilerliyor.
Kategori: Eğitim