Ödevsel

Kalite Kavramý

12 Temmuz 2007

KALÄ°TE KAVRAMI

Geleneksel anlamda yaklaşıldığında kalite kavramı standartlara uyum ya da fonksiyonlara uygunluk olarak ele alınmaktadır. Ancak günümüzde kalite kavramı bu tanımlara sığmayacak derecede yeni boyutlar kazanmıştır. Günümüzde, kalite kavramı, günlük konuşmalardaki dağınıklığından kurtarılmış, dar tanımlama kalıplarından çıkarılmış, esnek ve dinamik bir çerçeve içine yerleştirilmiştir. Bu özelliğiyle de kalite kavramı, stratejik bir yönetim aracı durumuna gelmiştir.

Çağdaş kalite tanımı öz bir ifadeyle şöyle verilebilir : Kalite müşterinin istediğidir.

Şimdi bu tanımı biraz daha açarak ilerleyelim.

Kalite “ bir mal veya hizmetin müşteri beklenti ve gereksinimlerini karşılayabilme yeteneğidir” diye de tarif edilebilir. Tüketicilerin beklentilerine bağlı olarak, kalite kavramı topluma, toplumun kültürel gelişimine, beğeni ve alışkanlıklarına göre değişen bir kavramdır. Amaç müşteri beğeni ve gereksinimlerini daha iyi yakalamak ve rakiplerinden daha iyi mal / hizmet üretmektir.

Kalite ile ilgili tanımları çoğaltmak mümkündür. Bunların arasında uluslararsı örgütler tarafından yapılmış ve kabul görmüş tanımlarda vardır. Buna örnek olarak Uluslararası Standart Bürosu ISO’ nun kalite için yaptığı tanom verilebilir : “kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.”

Sonuç olarak kalite, “müşteri isteklerinin tatmini, operasyon performansının iyileştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi vb. Amaçlar için kullanılan stratejik bir yönetim aracıdır” şeklinde tanımlanabilir.

İsteklerin yerine getirilmesi mala olan gereksinimin karşılanmasına göre daha öncelikli olduğunda, malla doğrudan veya dolaylı ilintili hizmetlere ilişkin özellikler de o derece önem kazanmaktadır. Show-room düzenlemesi, tüketiciyle temasta olan personelin eğitim seviyesi, davranış/tutum/dış görünüş, şirket imajı vb. Özellikler gün geçtikçe daha büyük bir rol oynamaktadır.

Şirket kalitesi, tüketici tarafından pazarda en iyi olarak tanınmak amacıyla yeni mal/hizmetleri daha güvenilir ve rakipten daha önce pazara sunma becerisidir. Şirketin pazardaki değişikliklere, tüketici isteklerindeki değişimlere, şimdiye kadar sunduğu mal / hizmetlerin yerini dolduracak mai/hizmetlerdeki şans ve risklere ayak uydurma yeteneği ile yeni pazarlar/pazar payları elde etmedeki becerikliliği ve ustalığı da şirket kalitesinin bir ifadesidir. Somut ürün üreten endüstriyel işletmeler için “şirket kalitesi” yaklaşımı, başlangıçta, büyük bir anlam ifade etmemiştir. Ancak soyut hizmet üreten işletmeler için, şirket kalitesi hizmet kalitesinin vazgeçilmez alt yapısı ya da ta kendisidir.

HİZMET KALİTESİ GÖSTERGELERİ

Kalite kaygan bir kavramdır. Tam yakaladım derken anlamı elinizden kaçan, kapsamı sürekli yenilenen bir yapıdır. Çoğunlukla ”iyilik, lükslük, güzellik, sağlamlık, rahatlık vb.” Gibi tam karşılığı olmayan sıfatlarla karşılaştırılan kalite ve onun gerekleri tüketiciler tarafından da tam anlamıyla dile getirilmemektedir. Kalitenin açıklanması ve ölçülmesi araştırmacılar içinde sorun oluşturmaktadır. Genelde tanımlar dikkate alınmamakta, ölçümlemekten kaçınılmakta ve kalite kavramının elde edilmesi için tek yönlü bireysel değerlendirmeler kullanılmaktadır.

Konu birde soyut bir kapsamı olan Hizmetin Kalitesi ile ilgili olunca sorunlar daha da derinleşmektedir. Bununla birlikte, bu alanda yapılmış çalışmalar, konuya yeterince açıklık getirmişlerdir.

Hizmet kalitesi üzerine yapılmış çalışmaların incelenmesi sonucu şu üç noktanın varlığı belirlenmiştir :

Hizmet kalitesinin tüketici tarafından değerlendirilmesi, mal kalitesinin değerlendirilmesinden daha zordur.

Hizmet kalitesinin algılanması, tüketici beklentileri ile gerçekleşen hizmet performansının karşılaştırılması sonucu olur

Kalite değerlendirilmesi sadece bir hizmetin sonuçları dikkate alınarak değil, hizmetin iletilmesi işleminin de değerlendirilmesi ile yapılır.

Araştırmacılar ve hizmet üreten firmaların yöneticileri, hizmet kalitesinin, beklentiler ile performansın karşılaştırılmasını içerdiği konusunda görüş birliğine sahiptirler:

Hizmet kalitesi, verilen hizmet seviyesinin müşteri beklentileri ile ne kadar iyi eşleştiğinin ölçüsüdür. Kaliteli hizmet vermek demek, müşteri beklentilerine uyumlu bir yapı içinde karşılık vermek demektir.

Verilen bu tanım ışığında hizmet kalitesinin incelenmesi amacıyla yanıtlanması gereken bir dizi soru vardır. Bunlardan bazıları aşağıda sıralanmaktadır.

Hizmet veren firmaların yöneticileri neleri hizmet kalitesinin anahtar özellileri olarak kabul ediyorlar?

Yüksek kalitedeki hizmet üretimindeki sorunlar ve görevler nelerdir?

Tüketiciler neleri hizmet kalitesinin anahtar özellikleri olarak kabul ediyorlar?

Hizmeti pazarlayanlarla tüketiciler arasında algılama açısından farklılıklar var mı?

Üretici ve tüketicinin algılayışları, hizmet kalitesinin tüketici açısından genel bir model içinde birleştirilebilir mi?

Ayrıca, hizmetin mennunluk ve memnunsuzluk olayları ve nedenleri, ideal bir hizmetin tanımı (sözgelimi ideal bir banka veye ideal kredi kartı), hizmet kalitesinin anlamı, hizmet kalitesinin değerlendirilmesindeki önemli faktörler, hizmetle ilgili performans beklentileri ve ücretin hizmet kalitesindeki rolü gibi vb. Sorularla hizmet kalitesi kavramının derinleştirilmesi mümkün olabilir.

Hizmet kalitesinin tanımlanmasındaki güçlüklere karşın, hizmetin kalitesinin belirlenmesinde genellikle, hizmetin türünden bağımsız olarak, benzer kriterlerin kullanılabileceği görülmüştür. Hizmet kalite göstergeleri olarak adlandırabileceğimiz bu belirleyiciler aşağıda aşağıda listelenmekte ve tanımlanmaktadır.

HÄ°ZMET KALÄ°TESÄ° KRÄ°TERLERÄ°

Hizmetin soyut elle tutulamayan, gözle görülemeyen niteliklerde olması, hizmetin kalitesinin tanımlanmasında bazı güçlükler doğurmaktadır. Tanımlanabilse ölçümlemesinde bir dizi olanaksızlığın varlığından hep kuşku duyulmuştur. Bu kuşkulara karşın, hizmetin türü ne olursa olsun, hizmetin kalitesini açıklayan evrensel kriterlerin tanımlanabilmesi mümkün olmuştur.

EriÅŸebilirlik

Tepkisellik

Zamanlılık

Tamlık

Doğrulık

Profesyonellik

Güvenilirlik

Güvenlik

Anlaşılabilirlik

Süreklilik

Esneklik

Ortam

Görünüm

ERÄ°ÅžEBÄ°LÄ°RLÄ°K

Müşterinin satıcı ile temas kurabilme derecesini belirler. Bu kriter müşteri ile ilişki kurma kolaylığını ve yaklaşılabilirlik ölçüsünü içerir. Bunun anlamı örneklerle şöyle açıklanabilir:

Hizmet telefonla kolaylıkla erişebilir olmalıdır. (hatlar meşgul olmamalı ve müşteri beklemeye alınmamalı)

Hizmeti almak için bekleme süresi fazla olmamalıdır.(örneğin bankalarda)

Uygun çalışma saatleri tasarlanmalıdır.

Hizmet noktası için uygun yer luşturulmalıdır.

TEPKÄ°SELLÄ°K

Satıcının müşteriye tepki gösterme derecesini belirler. Çalışanların hizmeti vermeye istekli ve hazır olmalarının ölçüsünü açıklar. Buna örnek vermek gerekirse ,

İş/Sözleşme belgelerini hemen postalamak

Müşteriyi hemen geri çağırmak

Anında hizmet verme ( Örneğin , randevuları hemen ayarlama )

Vb. Faaliyetler tepkiselliği göstermektedir.

ZAMANLILIK

İşin , müşterinin , tanımladığı , beklediği zaman çerçevesinde tamamlanma derecesini göstermektedir.

TAMLIK

İşin/Hizmetin bütününün tamamlanma derecesini açıklar. Örneğin bir belge ile olarak tüm işlemlerin hızla tamamlanmış olmasına karşın tek bir imzanın eksikliği bu kalite kriterinin sağlanmadığının göstergesidir .

DOÄžRULUK

Hizmetin iş gereklerine uygun olarak gerçekleştirilme derecesini açıklar. Öngörülen fonksionların

hassasiyetle gerçekleştirilme derecesini belirler . Hesaplama hatası yapılmaması , banka mevduatlarında doğru faiz oranlarının kullanılması , lokantalarda , hesap ödemede toplama hatasının yaspılmaması vb. Faaliyetler buna örnek olarak verilebilir. Yönetmeliklere uygunluk da bu kriterin bir diğer örneğidir. Hizmetin ilk seferde doğru olarak yapılması , hizmet kalitesinin bu kriteri kapsamındas ele alınabilir .

PROFESYONELLÄ°K

Satıcının müşteri ile çalışırken gösterdiği davranışın profesyönellik derecesini açıklar.

Kibarlık , saygı , güleryüz , müşteriyi dikkate alma , içten davranma , kolaylık gösterme , işine sahip olma , işne saygı gösterme ve benzeri tutum ve davranışlar profesyonellik olarak tanımlanabilir.

GÃœVENÄ°LÄ°RLÄ°K

İnanılırlık ve dürüstlük özelliklerini açıklamaktadır . Bu kriter müşterinin en çok ilgilendiği şeylere içtenlikle sahip olmayı içerir Şirketin imajıyla eylemlerinin uyumlu olması , şirketin söyledikleri ile yaptıklarının uyumu bu kriter çertçevesinde değerlendirilir .

GÃœVENLÄ°K

Riskten , tehlikeden ve kuşkudan uzak olma derecesini belirler . Bu kriteri şöyle örneklendirebiliriz .

Fiziksel güvenlik ( otomatik para çekme makinalarında soyulma tehlikesi var mı ? )

Parasal güvenlik ( firma benim hisse senetlerimin nerede olduğunu biliyor mu ? )

Gizlilik ( firmayla olan ilişkilerim bize özel mi ? )

ANLAÅžILABÄ°LÄ°RLÄ°K

Üretilen hizmetin ve müşterinin anlaşılması ve algılanması için gösterilen çabanın derecesini açıklar. Bu kriter, müşterileri, anlayacakları bir dilden konuşarak bilgilendirmek ve onları dinlemek anlamına gelmektedir. Bu kurumun kullandığı dili değişik müşterilere göre ayarlaması anlamına da gelebilir. Karmaşıklık ve içerik derecesini iyi eğitimli bir müşteriye karşı arttırmak veya yeni ve deneyimsiz bir müşteri için daha basit ifadeler kullanmak bu kriter kapsamında değerlendirilir.

Bu kriter şunları içerebilir :

Hizmetin kendisini açıklamak

Hizmetin maliyetinin ne olacağını açıklamak

Maliyetle hizmet ödünleşmesini açıklamak

Müşteriye, herhangi bir problemin halledilmek üzere ele alınacağı konusunda güven vermek.

Müşteriyi bilmek ve anlamak demek müşterinin gereksinimlerini analamk için çaba göstermek demektir. Bunu örneklendirmek gerekirse

Müşterinin kendine özel gereksinimlerini öğrenmek

Bireysel dikkat göstermek

Devamlı müşterileri tanımak

vb. Faaliyetler bu kriter çerçevesinde değerlendirilir.

SÃœREKLÄ°LÄ°K

Değişik nedenlerle oluşan yanlış algılamaların ve hataların bulunması, belirlenmesi ve ortadan kaldırılarak düzeltilmesi için harcanan çabasının derecesini açıklar. Hiç kuşkusuz bu kriter müşterinin algılanması için gösterilen çalışmalar ile ilntilidir. Ancak burada esas önemli nokta, müşterinin anlaşılabilmesi için tüm gerçekler yerine getirilirse bile oluşabilecek hatanın hızla algılanarak yok edilmesi; hatta bu hatadan olumlu yönde yararlanabilecek yaratılıcılığın gösterilmesidir.

ESNEKLÄ°K

Müşteri beklentilerinin , işin / hizmetin özelliklerinin değişmesi durumunda yeni koşullara uyum göstermenin derecesini açıklar. Beklentiler müşteriden müşteriye farklı olacaktır. Ya da aynı müşterinin değişik zamanlardaki beklentileri farklılık gösterecektir. Bu değişiklikler çok hızlı ve çok kısa zaman aralıklarında ortaya çıkabilir. Tüm bu durumların algılanması ve müşteriyi tatmin edecek tepkinin oluşturulması gerekecektir.

ORTAM

Hizmetin oluşturduğu ortamın psikolojik ve sosyal durumunu açıklamaktadır. Çalışanların birbirleri ile olan ilşkilerinin niteliği ve düzeyi, birbirlerine gösterdikleri davranışın özellikleri ve bunun sonucunda oluşan örgütsel kimlik bu kriter çerçevesinde değerlendirilmektedir.

GÖRÜNÜM

Hizmetin olutturulduğu ortama ilişkin fiziksel görünüm durumunu açıklamaktadır.

Fiziksel donanım

Personelin görünümü

Hizmeti vermede kullanılan araç ve gerçler

Banka kartları veya teminat mektupları gibi hizmeti temsil eden fiziksel nesneler

Hizmet tesisindeki diğer müşterilerin görünümü

Bu kriterler çerçevesinde değerlendirilmektedir.

Hizmet kalitesi göstergelerinin daha iyi açıklanabilmesi açısından, bu göstergeleri kavramsal ve sayısal olarak örneklendirebiliriz. Örneğin “erişebilirlik” göstergesini ele alalım. Bu gösterge için kaliteyi yani müşteri tatmin düzeyini aşağıdaki gibi derecelendirebiliriz.

Gereksinim duyduğum herhangi bir an satıcı ile temas kurabilirim.

Satıcı gereksinim anında yerindedir.

Gereksinim duyduğum an satıcıyı bulabilirim.

Gerek duyduğum an satıcıyı aramam gerekir.

“Tepkisellik” göstergesini ele alırsak derecelendirme şöyle olabilir.

Satıcılar, eriştiğim anda hemen yanıt verirler.

Satıcılar, yardım istediğimde hızla yanıt verirler.

Satıcılardan yardım istediğimde, eriştikten bir süre sonra yanıt alırım.

Satıcılara eriştikten sonra , yardım almam için beklemem gerekir..

Hizmet kalitesi göstergeleri için bazı sayısal değerleri de aşağıdaki gibi örneklendirebiliriz.

Telefona üçüncü çalıştan önce yanıt vermek

Kuyrukta 3 müttertiden fazla beklememesi

Kayıp kredi kartının 12 saatte yenilenmesi

Uçak kapılarının inişte durduktan 70 saniye sonra açılması

Müşteri oturduktan 3 dakika sonra servisin başlaması

Yangın duyurulduktan 7 dakika sonra yangın yerinde olmak

HÄ°ZMET KALÄ°TESÄ° ARALIK MODELÄ°

Hizmet kalitesi ile ilgili temel soruları şöyle sıralayabiliriz:

Hizmet kalitesi nasıl oluşmaktadır?

Bu olutumun önündeki engeller nelerdir?

Bu engelleri aşmak için neler yapılmalıdır?

Bu soruların yanıtlanması amacıyla hizmet kalitesinin modellenmesi üzerine yapılan araştırmalar giderek yaygınlaşmaktadır. Bu araştırmalar içinde en önemlilerinden biri de Parasuman, Zeithmel ve Berry tarafından gerçekleştirilmiş olan bir dizi araştırmadır.

Bu araştırmada hizmet kapalı bir çevrim olarak modellenmiş ve kalitenin oluşumu sergilenerek, bu oluşumu engelleyen aksaklıklar açıklanmıştır.

Yazarların önemle işaret ettikleri noktaların başında, hizmet kalitesinin ürün kalitesine göre daha zor belirlenebilir olması gelmektedir. Herhangi bir ürün elle tutulabilir, görülebilir, tadına bakılabilir ve hatta istendiğinde bir üründen örnek alınabilir. Oysa hizmet, bir defada ve yalnızca o anlık duruma özgü olarak sağlanır ve geride genellikle zihinsel birtakım izlenimler bırakırlar.

Yazarların bir diğer önemli saptaması da hizmet kalitesinin algılanmasının, tüketici beklentileri ile gerçekleşen hizmet performansının karşılaştırılması sonucu oluşmasıdır.

Başka bir şekilde ifade etmek istersek, müşteriler tarafından algılanan hizmetin kalitesi, müşterinin beklediği hizmet kalitesi ile gördüğü hizmet kalitesini karşılaştırması sonucu ortaya çıkar. Müşteri beklentilerini daha önce tanımladığımız kalite göstergeleri oluşturmaktadır. Bu göstergeler, müşterilerinin geçmiş deneyimleri, kişisel gereksinimleri ve beklentileri ile sözlü iletişimin süzgecinden geçerek göreli ve değişen önceliklere sahip olurlar. Bu öncelikler müşteriden müşteriye farklılık gösterebilecektir.

Yukarıdaki tanımlamalar ışığında hizmet kalitesinin modellenmesinde üç temel varsayım açıklanabilir.

Varsayım 1: Beklenen hizmet ile algılanan hizmet arasındaki fark yani aralık, bazı diğer aralıkların alt fonksiyonudur.

Varsayım 2: Tüketiciler hizmet kalitesini değerlendirirken tipik bir şekilde deneyimlerine dayanırlar.

Varsayım 3: BH-Beklenen hizmet, AH-Algılanan hizmet olmak üzere.

BH>AH olduğunda, algılanan kalite tatmin edici düzeyden daha aşağıdadır ve BH ile AH arasındaki fark arttıkça tamamen kabul edilemez kaliteye doğru gidilecektir.

BH=AH olduğunda, algılanan kalite tatminkardır.

BH

HİZMET KALİTESİNDE İLETİŞİM

Açıklanan hizmet modeli, müşterinin beklediği ve algıladığı hizmet kalitesi arasındaki açıklık üzerine kurulmuştur.

Aslında beklenen ile algılanan arasındaki bu kısa devrenin arkasında daha geniş bir kapalı çevrim bulunmaktadır. Bu çevrim, müşterinin gereksinim ve beklentisinin yönetim tarafından algılanmasından başlayıp, hizmetin gerçekleştirilmesine ve gerçekleştirildikten sonra müşteri tarafından algılanmasına kadar geçen süreci kapsamaktaydı. Bu çevrimi özetle şöyle şekillendirebiliriz.

Mütteri beklentisinin gerçeklettirilmesini yani Hizmet Kalitesinin oluşumunu gösteren bu çevrimin en ilginç noktası, kalitenin üretimi önündeki bazı kayıpları ve engelleri göstermesidir. Bu engeller modelde “aralık” olarak tanımlanmaktadır.

Bu aralıkların ortaya çıkmasında birçok neden vardır ama bütünüyle ele alındığında, bu aralıklar hizmeti müşterinin istediğinden başka bir şekle sokabilen kayıplardır. Bu aralıklar aşağıda tanımlanmaktadır.

Aralık: Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetim tarafından algılanan şekli arasındaki fark.

Aralık: Tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan şekli ile hizmet kalitesi spesifikasyonları arasındaki fark.

Aralık: Hizmet kalitesi spesifikasyonları ile hizmet hakkında tüketiciye iletilen bilgiler arasındaki fark.

Aralık: Hizmetin verilmesi ile hizmet hakkında tüketiciye iletilen bilgiler arasındaki fark.

Hizmet kalitesi modelde, tüketici beklentileri ile algılamaları arasındaki fark olarak tanımlanmıştır. Bu da sonuçta, hizmeti pazardlayanın tarafındaki hizmet kalitesinin verilmesi ile ilgili dört aralığın boyutlarına ve yönüne bağladır.

Araştırmalarda her aralıktan sorumlu olan teorik yapılar ana hatlarıyla belirlenmiştir. Ayrıca bu yapıları operasyonel hale getirmek için kullanılabilecek organizasyonel değişkenler de maddeler halinde gösterilmiştir ve açıklanmıştır. Sonuç olarak da, Hizmet Kalitesi ile ilgili olarak “aralık”lara dayanan kuramsal bir açıklama ortaya konmuştur. İleriki sayfalarda bu aralıklar özet olarak tanımlanacaktır.

1.ARALIK:

Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetim tarafından algılanan şekli arasındaki fark

Tüketicilerin tam olarak neyi istediklerini anlamak, hizmet üreten firmaların yöneticileri için her zaman kolay değildir. Bu hizmetin tüketici gereklerini karşılamak için ne gibi özelliklere sahip olması ve hangi özelliklerde nasıl bir performans gösterilmesi gerekliliği özenle araştırılması gereken bir konudur. Hizmet üretimi konusunda çok az elle tutulur işaret olduğundan, tüketicinin beklentileri ile yöneticilerin tüketicilerin beklediğini sandıkları arasındaki farkın, somut ürünler üreten firmalarınkine göre daha büyük olacağı açıktır. Aşağıdaki tabloda da görüleceği gibi tüketici beklentileri ile yönetimin tüketiciye verdiği öneme, tüketici gereksinimleri konusunda aldığı geçerli bilgilere ve müşterilerle ilişki halindeki personel ile üst düzey yöneticileri arasına koyduğu engellere bağlıdır.

Tablo 1. Birinci Aralık İçin Teorik Yapılar

TEORÄ°K YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Pazarlama Araştırmaları

PA miktarı

PA’nın kullanımı

Hizmet kalitesi konularına hangi pazarlama araçlarının ne derece eğildiği

Yöneticiler ve müşteriler arasındaki doğrudan etkileşimin derecesi

Dikey Ä°letiÅŸim

İşverennle çalışanlar arası iletişimin derecesi

Cephede çalışan personelde gelen girdilerin hangilerinin arandığının ölçüsü

Üst düzey yöneticiler ile cephede çalışan personel arasındaki bağlantı

Yönetim düzeyleri

Üst düzey yöneticiler ile cephe personeli arasındaki düzey sayısı

2. ARALIK:

Tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan şekli ile üretilen hizmet kalitesi spesifikasyonları arasındaki fark.

Tüketici beklentilerini algılamak yeterli değildi. Önemli olan tüketicinin istediği ve algılanmış olan kaliteyi üretmektedir.

Hizmet üreten firmaların yöneticileri tüketici beklentilerini karşılamakta genellikle güçlük çekerler. Çeşitli faktörler, kaynak kısıtları, kısa dönemli kara yönelme, Pazar koşulları, yönetimin ilgisizliği, tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan şekli ile belirli hizmetler için yönetim tarafından konulan hizmet spesifikasyonları arasındaki uyumsuzluklardan sorumlu olabilirler. Bu aralığın büyüklüğü, yönetimin hizmet kalitesi konusundaki duyarlılığının, görev standardizasyonunun ve yapılabilirliğin algılanmasının bir fonksiyonudur.

Tablo 2. İkinci Aralık İçin Teorik Yapılar

TEORÄ°K YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Yönetimin Hizmet Kalitesindeki duyarlılığı

Kaliteye kaynak atama

İç kalite programlarının varlığı

Yönetimin kalite algılama konusundaki algılamaları

Amaç belirleme

Hizmet kalitesinin amaçlarını belirlemede resmi prosesin varlığı

Görev Standardizasyonu

Operasyonların standardize edilmesinde donanım teknolojisinin kullanılması

Operasyonların standardize edilmesinde yazılım teknolojisinin kullanılması

Yapılabilirliğin algılanması, sağlanması

Spesifikasyonları karşılamak için gerekli beceri ve sistemler

Yöneticilerin tüketicinin beklentilerinin karşılanabileceğine olan inancın derecesi

3. ARALIK:

Hizmet kalitesi spesifikasyonları ile müşteriye gerçekte verilen hizmet arasındaki fark.

Müşterinin beklediği hizmetin kalitesinin tam olarak algılanması ve bunun sonucunda tam olarak üretilmesi müşteri tatmini için yeterli olmayacaktır. Üretilen kalitenin müşteriye verilmesinin önünde de bazı engeller vardır.

3. Aralık, hizmet için belirlenen spesifikasyonlara gerçekte verilen hizmet arasındaki farklardır. Buna “hizmet performans aralığı” yani hizmeti verenlerin, yönetimin beklediği performansı göstermemelerinin derecesi de denebilir. Bu aralık, çalışanlar istenilen seviyede çalışamıyor veya çalışmak istemiyor ise ortaya çıkar.

Tablo 3. Üçüncü aralık için teorik yapılar

TEORÄ°K YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Ekip Çalışması

Çalışanların diğer çalışanları müşteri olarak görmelerinin ölçüsü

Cephe personelinin üst düzeylerdeki yöneticilerin kendileriyle gerçekten ilgilendiklerini hissettirmelerinin ölçüsü

Çalışanların yapılan işlerle doğrudan ilgili olmalarının ve kendilerini işin içinde hissetmelerini ölçüsü

Çalışanın işle uyumu

Çalışanların yapabilme yetenekleri

Çalışanların seçim sürecinin önemi, etkinliği

Teknoloji-it uyumu

Araçların ve teknolojinin işi yapmadaki uygunluğu

Algılanan kontrol

Çalışanların yaptıkları işin insiyatifini ellerinde tuttuklarını hissetmelerinin ölçüsü

Cephe personelinin, müşterilerle ilgilenirken kendilerini ne kadar esnek bulduklarının ölçüsü

Talebin öngörülebilirliği

Gözetici kontrol sistemleri

Çalışanların sadece ürettikleri ile, davranışlarıyla değerlendirilmesif

Görev Karmaşası

Müşterilerin beklentileri ile organizasyonun beklentileri arasında algılanan fark

Hizmet vermek için yapılan işlerin gerektirdiği kırtasiye işlerinin miktarı

Cephe personeline verilen yapıcı geri beslemenin ölçüsü

Rekabetin ve kendine güvenmenin algılanan ölçüsü.

Cephe personelinin ürün hakkındakki bilgi

Cephe personeline verilen yapıcı geri beslemenin ölçüsü

Rekabetin ve kendine güvenmenin algılanan ölçüsü

Cephe personelinin ürün hakkındaki bilgisi

Cephe personelinin ürüne yönelik olarak eğitilmesi

Cephe personeline saÄŸlanacak olan becerilere iliÅŸkin eÄŸilim

4.ARALIK

Hizmetin verilmesi ile hizmet hakkında tüketiciye iletilenler arasındaki fark.

Medya aracılığıyla yapılan reklamlar ve müşteriye yönelik diğer iletişimler tüketici beklentilerini etkileyebilecektir. Müşteriye sunulan hizmet ile dış iletişim yoluyla tanımlanan hizmet arasındaki abartılı açıklık ve uyumsuzluk müşteri algılamasını olumsuz yönde oluşturacaktır. Müşteriler kendilerine bilgi olarak iletilen özellikleri, kendilerine sunulan hizmette bulamazlarsa hizmet kalitesi algılamaları etkilenecektir. Aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi, bir organizasyondaki yatay iletişim ve aşırı vaatler verme eğilimi 4. Aralığın büyüklüğüne etki etmektedir.

Tablo 4. Dördüncü aralık için teorik yapılar

TEORÄ°K YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Yatay Ä°letiÅŸim

Raklam, planlama ve yürütme işlerinde çalışan operasyonel kişiler tarafından sağlanan girdinin derecesi

Cephe personelinin müşterilerle olan dış iletişimden önceden bilgi sahibi olmalarının ölçüsü.

Eporerasyon ve satış işleriyle uğraşan kişiler arasındaki iletişim.

Birimler ve şubeler arasındaki proseslerin benzerliği

Aşırı vaatler verme eğilimi

Firmanın işini büyütme için duyduğu baskının ölçüsü

Firmanın rakiplerinin aşırı vaatlerde bulunmalarını algılamasının ölçüsü

KALÄ°TESÄ°ZLÄ°K TEK BÄ°R YANLIÅžLA BAÅžLAR

Kuruluşlar işin belirli bölümlerini gözleyip hizmet geliştirme stratejilerine yardımcı olarak, sorun arama işlemini küçültebilirler. Örneğin insan ya da araç hareketlerinin koordinasyonunu gerektiren karmaşık programlamalarda sorun çıkması olasılığı yüksektir. Hava yolu şirketlerinde uçuş iptalleri olduğu gibi tek bir yanlış, akıl alaz uzunlukta bir hata ve sorun zinciri başlatır. Geçennlerde hizmette kusursuzluk üzerine çalışmalar yürüten bir grup profesörle beraberdik. Bir toplantıya gidiyorduk. Boston’dan Colombus Ohio’ya uçakla gitmek üzere yola çıkmıştık. Arada, Washington National hava alanında duruş yapacaktır. Ancak bize, Washington National hava alanında duruş yapacaktık. Ancak bize, Washington National’daki kalkış yasağı nedeni ile Boston’dan geç bir kalkışın, uçağın Ohio’ya aynı gecede varamaması demek olacağ bildirilmemişti. Ne yazık ki US Hava Yolları uçağı Washington’da gecelemek zorunda kaldı ve ertesi günkü toplantıya yetişemedik. Daha da kötüsü, US Hava yollarının hava alanındaki bankosunda yeterli sayıda gece görevlisi yoktu ve olanlarda fazla yükten bunaldıklarından gereğince hizet veremediler. Böylece zaten sıkıntı içindeki biz yolcular bir de saatlerce sırada beklemek zorunda kaldık. İyileştirmeye hazırlıklı bulunmamanın doğurabileceği acıklı sonuçlara bundan daha güzel bir örnek olamaz sanırız. Önceden bir önlem alınmamış olması, hem müşterilere hem de havayolunun ön saftaki personeline çok sıkıntılı saatler yaşatmıştır.

MÜŞTERİ TATMİNİNE YÖNELİK GELİŞTİRİLMİŞ MODEL

Açıklanan model, rekabet ve Pazar şartlarını ve bunların müşterilerin beklentilerini ne şekilde etkileyeceğini açıklayamamakta, yalnızca şirket içine yönelik kalmaktadır. Halbuki bu parametreler kurumun varlığı açısından kritik bir öneme sahiptirler. Bu kavramların modele uygulanmış biçimi şekil 9 da görülmektedir.

KALİTE ARALIKLARININ KALDIRILMA ÇALIŞMALARI

Hizmet kalitesinin oluşumu önündeki engellerin aşılması için modelde sözü edilen aralıkların kapatılması gerekmektedir. Aralıkları oluşturan nedenler bilindiğinden, bunların ortadan kaldırılması için yapılacak çalışmalar da tanımlanabilmektedir.

Aralık için : Müşterinin ne istediğini belirlemek

Aralık için : Sürecin tasarımı

Aralık için : Sistemin kontrolü

Aralık için : Doğru bilgi akışını sağlama

Aralık için : Sonuçları ölçme

Şimdi bu çalışmaları kısaca açıklayalım:

Müşterilerin Ne İstediğini Belirlemek

Pazar araştırmaları, müşteri beklentilerinin belirlenmesi için en etkili yöntemdir. Ancak müşteri isteklerinin önceliklerini tanımlamak yöneticilerin ortak sorunlardan biridir.

Müşterinin en çok neyi istediğini belirlemenin yöntemlerinden biri, anket veya görüşmeler sırasında, müşterinin seçenekler arasında öncelik belirtmesini istemektir.

Bu araştırmacılar, pazarlama karmasındaki bileşenlerin iş alanını en çok nasıl etkilendiğini açıklamak için bir metodoloji geliştirilmişlerdir. Bu amaçla fiyat, satış çabaları, ürün ve dağıtımla ilgili değişkenler içeren bir anket oluşturmuşlardır.

Bu anket dört bölümden oluşmaktadır.

Önem sırasına göre dizilmiş pazarlama hizmeti değişkenleri,

Beklenen hizmet performansı ya da standartı

Tedarikçilerin hizmetlerinin gelittirilmesi

Anketi yanıtlayanların demografik yapısı

Daha sonra belli endüstrilerden elde edilen değişkenlerin göreceli önemlerini belirlemek için çok boyutlu istatistiki analiz yapmışlardır. Analiz sonunda, ankete cevap verenlerin belli firmalar için yaptıkları değerlendirmeler ile bu firmaların Pazar payı arasında bir ilişki kurmuşlardır.

Buradan çıkarılacak sonuç, pazarlama karmasından ve hizmet bileşenlerinden hangi unsurların satışları etkilediği belirlemenin önemidir.

Pazar araştırmasının diğer önemli bir noktasında, firmanın ürün ya da hizmet kalitesinin müşteri tarafından nasıl algılandığının belirlenmesidir. Araştırmada, müşterilerden firmanın yukarıda açıklanan unsurlardaki rekabetini sıralamaları istenmiştir ki bu nokta bir sonraki adım olan sürecin tasarımını oldukça etkilemektedir.

Mütterilerin önemli noktalardaki gereksinimleri ve algılamaları belirlendikten sonra, firma, rekabetçi ortamda bunları ne derece karşılayabildiğini belirlemelidir. Bu adımda kullanılabilecek yöntemlerden biri “Benchmarking2 dir. Elde edilen veriler, müşterilerin verdikleri öncelikler ve algılamalarıyla karşılaştırıldıklarında, kurumu, Pazar payını artırıcı ürün veya hizmet tasarımına yöneltecektir.

Sürecin Tasarımı

Son on yılda, Japon Yönetim Sistemiin üretim sürecine kazandığı QFD (Quality Function Deployment) Kalite Fonksiyonlarının Yayılması (KFY) çalışmaları, ölçülebilir standartlar geliştirmeyi ele almaktadır.

KFY aslında, müşterinin gereksinimlerinin ve isteklerinin, ürün/hizmet tasarımında yer alan teknik uygulamalara dönüştürülmesidir. Amerikan Tedardikçiler Enstitüsü ise KFY yi Tüketici gereksinimlerinin, ürünlerin / hizmetlerin araştırma ve geliştirme aşamasından, üretime, pazarlamaya ve satışa kadar işletmenin gereksinimleri haline dönüştürüldüğü sistem – olarak tanımlamaktadır.

KFY çalışmaları özetli şu adımlardan ibarettir:

Mütteri gereksinimleri: En basit ifadeyle “Müşterinin Sesi” dir. Müşterinin tam olarak ne istediği, ifade ediliş biçimiyle çok farklı yönlere çekilebilir. Önemli olan, müşterinin ne istediğini basit ve net ifadelerle belirleyebilmektir. Süzme kahve servisi yapılan bir kafeteryada müşterinin sesi “Uzun süre sıcaklığını koruyabilmeli!” olabilir.

Tasarım gereksinimleri: Müşterinin sesinin teknik ve ölçülebilir deyimlerle tercüme edilmiş halidir. Kahve sıcaklığının kaç dakikada kaç derece düşeceğini belirlemektir.

Kısım özellikleri: Tasarım sırasında ortaya çıkan bir sorundur. Kahvenin sunulduğu fincanın ısı iletkenliği, yukarıdaki adımda açıklanan tasarım gereksinimleriyle nasıl bağdaqştırılacaktır. Ancak birçok hizmet sektöründe kısım karekteristikleri kullanışlı değildir. Bankacılık sektörü için, çeklerdeki manyetik mürekkebin özellikleri bu adımda belirlenebilir.

Üretim operasyonnları: Hizmet sırasında kritik kontrol değerlerinin belirlenmesidir. Bu standart değerler, üretimin heraşamasında yapılan ölçümlerle karşılaştırılır.

KFY geleneksel tasarım tekniklerinden üç yönden ayrılır. Birincisi bir tasarım ekibinin oluşturulmasıdır. Gelenek el tasarım aşamalarında, pazarlama, tasarım mühendisliği ve imalat ayrı birimler olarak çalışmaktadır. Pazarlama tüketiciden bilgi alır, yorumlar ve tsarıma iletir. Tasarım Mühdesleri tasarladıkları ürün veya hizmeti, imalata sunarlar. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bilgide geri beslemenin olmayışıdır. KFY takımlarında, pazarlamacılır, tasarım mühendisleri ve imalatçılar ortak çalışırlar. Basit bir ifadeyle, pazarlamacı nihai ürün tasarımında, müşteriden edindiği izlenim doğrultusunda ve onların ihtiyaçlarıyla bağdaşacak şekilde, tasarım mühendisleri ve imalatçılar ile birlikte rol alır. Bu yaklaşım hizmet sektöründe de benzerdir.

İkinci önemli nokta ise; müşterinin gereksinimlerinin kendi cümleleriyle belirlenmesi, üretime dönüştürülmesi ve üretimde yararlınalan kontrol spesifikasyonlarına dönüştürülmesidir. Bu olay pek kolay gözükmemektedir.

KFY yaklaşımının üçüncü özelliği ise önceliklerin ortaya konmasıdır. 1. Aralıkta tespit edilen müşteri gereksinimlerinden hangilerine öncelik verileceği sorunudur.

KFY çalışmaları otomobil sanayiinde yaygın şekilde kullanılmaktadır ancak hizmet sektöründe uygulanması için bazı yeni yaklaşım ve düzenlemeler gerekecektir.

Sistemin Denetimi

Sistemin denetimi için en iyi araçlardan biri İstatistiksel Süreç Kontroldür. İstatistiksel Süreç Kontrolü, sorunların anında belirlenmesini ve düzeltme çabalarını beraberinde getirir.

İstatistiksel Süreç Kontrolünün hizmet sektöründe ne şekilde uygulanabileceğine ilişkin bilgilere bu bölümde yer verilmeyecektir.

Bilgi Akışında Aralık

4. Aralığın ortaya çıkışının temel nedeni, işletmenin gerçekleştirebileceğinin çok ötesinde vaadde bulunması ve işletme içindeki yatay bilgi akışında aksaklık gösterebilir.

Batka bir ifadeyle;

Çalışanların sistemin sınırlarından habersiz oluşları ve

Bazı çalışanların, sistemin sağlayacağından fazlasını vaad etmeleri

neden olarak sayılabilir.

Bunların dışında,

İşletmenin, müşteri tarafından dile getirilen sorunlardan yeterince bilgi sahibi olmaması ve

Müşterinin işletmeyi uyarmasına rağmen, firmanın olaya kayıtsız kalması ve düzeltmeye yönelik önlemler almaması,

4. Aralığın oluşmasına neden olabilir. Tıpkı üçüncü aralıkta olduğu gibi, İstatistiki Süreç Kontrolü raporları, müşterilere, firmanın şikayetlere ve önerilere kayıtsız kalmamasının bir kanıtı olarak sunulabilir.

1.Aralık ancak dolaylı ölçülebilir.

2. Aralık itletme içinde ölçülebilir.

3. Aralık işletme içinde ölçülebilir.

4. Aralık işletme içinde ölçülebilir. Ancak işletme, personelinin müşteriye ne söylediğini bilemez.

KALÄ°TE MALÄ°YETLERÄ°

Kalite tanımlanmış olan müşterinin istediğidir. Buna göre müşterinin istediğini üretebilmek ve üretileni müşteriye vermek amacıyla yapılan harcamalar bütünü kalitenin maliyeti olarak adlandırılacaktır.

Genel anlamda, üretilen kalite, kalite maliyetleri ile dengelenmelidir. Bu nedenle kalite maliyetlerinin bilinmesi önemlidir.

Soyut özellikler taşıyan hizmet üretiminde, kalite maliyetlerinin tanımlanması, belirlenmesi ve ölçülmesi güçtür. Bununla birlikte kalite maliyetlerinin yönetimi hizmet sektörü için bir zorunluluktur. Bunu yaparken temel ilke, kaliteyi bir defada ve ilk defada hatasız üretmek olmalıdır.

Toplam Kalite Yönetimi bakış açısıyla ele alındığında, Kalite Maliyet ilişkisi şekilde görülmektedir.

Görünen (Ölçülebilen) ve görünmeyen (Ölçülmeyen) kalite maliyetlerini bir buzdağı benzetimi ile ifade edebiliriz. Buzdağının suyun altındaki kısmında yer alan görünmeyen maliyetler etkilerini hemen belli etmezler. Fakat zaman içinde müşteri, Pazar vb. kayıbı olarak geri dönerler ve kendilerini gösterirler.

KALÄ°TE MALÄ°YETÄ° TANIMLARI

Hizmet Yönetiminde kalite maliyetleri hizmet hatasından kaynaklanan maliyetlerdir ve hatanın kendisini, ortaya çıkarılmasını ve önlenmesini içerir.

Kalite maliyetlerinin etkin olarak ortaya konması kaliteyi, kalite faaliyetlerini ve kalite ile ilgili personeli karla ilişkili bir hale getirir. Kalite maliyetleri en geniş anlamda üç gruba ayrılır:

Önleme Maliyetleri:

Hatayı önlemeye yönelik planlama ve analiz faaliyetlerinin getirdiği maliyetler.

Ortaya Çıkarma Maliyetleri (Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri):

Hizmetlerin tanımlanmış standartlara uygun olarak yapılması sırasında oluşan maliyetler.

Başarısızlık Maliyetleri:

Hizmetin hatalı yapılması sonucu ortaya çıkan maliyetlerdir. Hata maliyetleri kendi içinde “iç hata maliyetleri” ve “dış hata maliyetleri” olarak ayrılır.

KALÄ°TE MALÄ°YETLERÄ° ARASINDAKÄ° Ä°LÄ°ÅžKÄ°LER

Kalite Maliyetlerinin birbirleriyle olan ilişkileri şekilde görülmektedir. “Toplam Kalite Maliyeti” üç maliyetin toplamından oluşmaktadır.

Hata oranı % 100 iken hata maliyeti sonsuza ulaşmakta, önleme maliyeti sıfıra yaklaşmaktadır. Hata oranı sıfıra yaklaştıkça önleme maliyeti sonsuza uzanmakta, hata maliyeti ise sıfıra yaklaşmaktadır.

Kalite maliyeti sisteminin amacı, istenen kalite düzeyinde toplam kalite maliyetini minimuma indirmektir. Temel kavram, önleme maliyetindeki bir artışın, hata maliyetinde büyük bir düşüş sağlaması ve buna bağlı olarak toplam kalite maliyetinin düşmesidir.

Kalite maliyetleri arasındaki ilişki şu şekilde açıklanabilir:

Ne kadar çok ölçme ve değerlendirme faaliyeti yapılırsa, içerde o kadar hata yakalanır ve iç maliyeti artar ve dış hata maliyeti o kadar düşer.

Toplam maliyet bu durumda fazla değişmez, zira dış hata maliyetlerindeki düşüş, iç hata maliyeti ve ölçme ve değerlendirme maliyetindeki artışa bağlıdır.

Önleme maliyeti arttığında, iç ve dış hata maliyetlerinin her ikisi de düşer.

Kalitede her iki yönde artış olduğundan, ölçme ve değerlendirme maliyetleri düşer ve kalite uygunluğundaki her artış, toplam maliyette düşüş gösterir.

Bu durumda kalite maliyetlerinde bir düşüş, verimlilikte bir artış söz konusudur. Bu durum kalite maliyet programının esasıdır: “Önlemeye yapılan bir birim harcama, ölçme ve değerlendirmeye yapılan bir birim harcamaya göre çok daha faydalı ve önemlidir.”

Hizmet yönetimindeki kalite maliyetlerini aşağıdaki gibi örneklendirebiliriz.

DEÄžERLENDÄ°RME (KONTROL) MALÄ°YETLERÄ°

Sistem yönlü değerlendirme

Otelde Kayıt süresi

Restorantta servis süresi

Gitede havale süresi

(KiÅŸi, donanım,… ile kontrol yapılır)

Müşteri yönlü değerlendirme

Müşteri ile görüşmeler

Pazar araştırmaları

ÖNLEME MALİYETLERİ

EÄŸitim

Birden fazla dil konutan sekreter

İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETİ

Yanlış yerde dosyalanmış belgenin aranması

Hatalı planlama nedeniyle kaybolan zaman (doktor beklerken)

Fotokopi makinasının onarılmasından doğan gecikme

Kişi hataları

Müşteri 15 dakika beklemiyor ve rakip firmaya gidiyor. (Banka, araba kiralaması)

Gecikmeden dolayı kaçan bağlantılı uçak (yemek, diğer uçak)

KALÄ°TE MALÄ°YET SÄ°STEMÄ°NÄ°N AMACI

Herhangi bir kalite maliyet sisteminin amacı, maliyeti azaltma fırsatları sağlayacak kalite iyileştirme çalışmalarını kolaylaştırmaktır. Temel olarak bir kalite maliyet sisteminin genel amaçları basit olup, şu şekildedir.

Tablo 5. Kalite Maliyet Sistemlerinin Genel Amaçları

Doğrudan başarısızlık maliyetlerini yüklenmek ve başarısızlık maliyetlerini sıfıra indirmeye çalışmak,

İyileştirme sağlayıcı gerekli önleme faaliyetlerine yatırım yapmak,

Sonuçlardaki başarıya göre değerlendirme maliyetlerini azaltmak

Daha fazla iyilettirme için önleme çalışmalarını sürekli olarak değerlendirmek ve geliştirmek

Bu strateji başarısızlığın bir nedeni vardır,

Nedenler önlenebilir.

Önleme her zaman daha ucuzdur.

KALÄ°TE MALÄ°YETLERÄ° UYGULAMA ALANLARI

Şirket ve işletme yönetimleri, kalite yöneticisiyle birlikte istenen kalite seviyesinde minimum kalite seviyesini sağlayacak bir takım kararlar verilir. Kalite maliyetleri bu kararlarda yol gösterici amaçlar sunarlar. Bu araçlar aşağıdaki gibidir.

Kalite maliyetleri bir gösterge olarak hizmet verirler:

Kalite maliyetleri kendi içinde bölümlere ayrılabildiğinden, her kalite faaliyetine yatırılan parayı belirlemek mümkündür. Örneğin kalite planlamasına harcanan para, bu faaliyetin oluşturduğu kalite mühendisliği maliyeti olarak ölçülebilir. Bu yatırım gerekçesi kalite planlama sonuc azalan hata maliyetleri ve daha etkin muayene yöntemleri ile ortaya çıkarma (ölçme ve değerlendirme) maliyetlerinin düşmesi olarak belirtilebilir.

Kalite maliyetleri, kalite programları oluşturma ve geliştirme ile bu faaliyetlerin sonuçlarının getirdiği değerler arasında karşılaştırmalı ölçümlere olanak verir.

Kalite maliyetleri proses kalitesi analiz araçlarıdır:

Kalite maliyetlerini sadece bir gösterge olarak kullanmak yeterli değildir. Kalite maliyetlerinin ayrıntılı bir analizi de gereklidir. Kalite maliyetler kendi içinde bölümlendirildiğinde ve prosesin çeşitli hatlarına göre detaylandırıldığında, büyük sorunların ortaya çıkarılmasında ve analiz edilmesinde etkin bir araç halini alırlar.

Kalite maliyetleri bütçeleme araçlarıdır:

Kalite maliyetlerini istenen kalite kontrol programlarına uygulama ve gerekli harcamaların bütçelenmesi için yol göstericidir. Bu program amaç ve hedefleri içerir. Uzun vadeli bir amaç için örnek olarak, yüksek ürün güvenilirliğinin sağlanması gösterilmektedir. Böyle bir durumda, programın bir yönü güçlü kalite mühendisliği uygulamaları ve kalite planlarının geliştirilmesi olabilir.

Kalite maliyetleri öngörü araçlarıdır:

Kalita maliyet verileri, firmanın amaç ve hedefleriyle ilişkili olarak faaliyetlerinin yerine getirilmesi ve geliştirilmesi konusunda kontrol sağlar. Kalite maliyetleri, yeni bir hizmet ya da ürünün devreye alınmasında geçerli maliyet tahminlerinin yapılması ve firmanın rekabet gücünn sağlanmasında oldukça etkilidir. Kalite maliyetleri, servis ve garanti kapsamında olan ürünleri peformanslaranın geliştirilmesinde yardımcıdır.

KALÄ°TE MALÄ°YETLERÄ° ORGANÄ°ZASYONU

Kalite maliyetleri organizasyonu, kalite maliyetlerinin saptanması, düşürülmesi ve kalite el kitabında yer alması gibi faaliyetleri içerir ve aşağıdaki noktalara ağırlık verilir.

Tablo 6. Kalite Maliyet Organizasyon Faaliyetleri

Kalite maliyetleri gruplarının ve bunlara ait elemanların tanımlanması ve işletme koşullarına göre yorumlanması.

Kalite maliyet emlemanlarının bilgi işlem sistemi tarafından işlenebilmesi için gerekli bilgileri içerecek şekilde tanımlanması

Kalite maliyetlerine ait verilen iÅŸlenmesi ve deÄŸerlendirme

Kalite maliyetine ait elemarnın maliyet nedeni ove maliyet cinsi olarak muhasebelettirilmesi.

Hatalı üretimin, yol açtığı kaybın maliyet olarak incelenmesi

Kalite malayet analizlerinin yapılması ve sonçların firma içinde iletilmesi.

Firmalarda maliyetlerine yol açan zayıf noktaların ve maliyet düşürücü önlemlerin belirlenmesi

Kalite maliyetlerini düşürücü önlemlerin uygulamaya konması.

KALİTE MALİYETLERİNİN ÖNEMİ

Son yıllarda firma yönetimlerinin kalite maliyetleri ile ilgili bilgilere olan yakınlığı artmıştır. Yönetim tarafından bu derece ilgi duyulmasının nedeni, kalite maliyet bilgilerinin önemi ve potansiyel kullanılabilirlikleridir. Bundan başka bu bilgi için daha temel nedenler vardır, o da aşağıdakilerden dolayı kalite maliyet bilgileri bir maliyet yönetim sistemi kurulmasında ve geliştirilmesinde önemlidir:

Tablo 7. Kalite maliyetlerinin önemi

Kalite maleyit sistemi organizasyonel başarı ile ilgili önemli bilgiler verir (Hata oranları, yeniden işleme maliyetleri, garanti kapsamında giderilen hatalar vb..)

Kalite maliyet sistemi, kalite maliyet verilerinin dış amaçlar yerine iç amaçlar için kullanılmasını sağlar.

Kalite maliyet sistemi, her organizasyonun çevresine ve ihtiyaçlarına göre tasarlanır.

Finansla ilgili olmayanlar da kalite maliyetlerinin ölçülmesinde görev alır.

Kalite maliyetlerinin ölçülmesi, bir firmanın muhasebe sisteminden elde edilecek veriler kapsar ve yeni, bazen subjektif, verilerin geliştirilmesi sağlar.

Kalite maliyetleri, genellikle düşük kalitenin varolmasından kaynaklanan maliyetler olarak tanımlanır. Bir kalite maliyet sistemi kalite maliyetleri arasındaki tanımlama ve sınıflandırmayı kabul eder. Ancak bir kalite maliyet sisteminin amacı sadece kalite maliyet verilerini ölçmek ve raporlamak değil, kaliteyi geliştirmeye yardım etmektir. Bu amaca ulaşmak için, sistem bu sınıflandırma ile sınıflandırmalı ve gerektiğinde yeni tanımlar yapılmalıdır.

Bir kalite maliyet sistemi aynı zamanda önemli bir kalite maliyet aracıdır ve bu nedenle maliyet muhasebesi kavramlarıyla sınırlandırılmamalıdırlar. Sadece maliyet muhasebesi prensipleri üzerine kurulmuş olan bir sistem yönetime kullanışlı bilgiler sunmaz, çünkü kalite maliyeti elemanları tahminler ve doğruluk gerektirir. Ancak bir nokta gözden çıkartılmamalıdır ki, o da durumsallıktır. Çünkü değişik zaman periyotlarındaki maliyetlerin karşılaştırılması, maliyetler için aynı şekilde ölçülmedikçe bir anlam taşımaz.

Bir kalite maliyet sistemi aynı zamanda önemli bir kalite maliyet aracıdır ve bu nedenle maliyet muhasebesi kavramlarıyla sınırlandırılmamalıdırlar. Sadece maliyet muhasebesi prensipleri üzerine kurulmuş olan bir sistem yönetime kullanışlı bilgiler sunmaz, çünkü kalite maliyeti elemanları tahminler ve doğruluk gerektirir. Ancak bir nokta gözden çıkartılmamalıdır ki, o da durumsallıktır. Çünkü değişik zaman periyodlarındaki maliyetlerin karşılaştırılması, maliyetler için aynı şekilde ölçülmedikçe bir anlam taşımaz.

Kategori: EÄŸitim