Açıklama
12 Temmuz 2007
AÇIKLAMA
Bu çalışma Hastanelerde Üretim ve Üretim Yönetimi adını taşımaktadır.Çalışma, üç bölümden oluşmaktadır.Birinci bölümde, bir işletme olarak hastanelere genel bir bakış ve kavramlar verilemeye çalışılmıştır.İkinci bölümde, hastanelerde hizmet üretimi, müşteri odaklı yönetim konularına değinilmiştir.Üçüncü ve son bölümde ise, konu genel olarak özetlenmeye çalışılmıştır.
REŞARAN BALIKÇIOĞLU
KASIM-2002
I.BÖLÜM
Günümüzde bireylerin; sağlığa verdikleri önemin artması, sağlık hizmetlerinde kaliteli bakım isteğinin yaygınlaşması ve sağlık hizmeti gereksinimi duyduklarında ilgili kuruluşlar arasında daha seçici davranmaları, sağlık kuruluşları arasındaki rekabeti gündeme getirmiştir. Bu rekabete neden olan faktörlerden birisi de sağlık hizmeti sunan kuruluşların sayılarının giderek artması ve bu kuruluşların varlıklarını sürdürebilme gereksinimidir. Sağlık kuruluşları arası rekabette kaynak zenginliği önemli bir faktördür. Ancak hizmet sunumunda; fizik yapı, araç gereç, insan gücü ve para gibi kaynak özellikleri yanısıra, hizmetin sunuluş şekli ve hizmet alanların memnuniyeti kuruluşlar arası rekabette en belirleyici özellik olarak ortaya çıkmaktadır.
Hastaneler tedavi edici sağlık hizmetlerinin yürütüldüğü ekonomik, teknik ve hukuki özellikler taşıyan işletme türleridir. Ancak, hastaneler birer hizmet işletmesi olmalarına rağmen, genel işletmelerden bazı yönleri ile ayrılmaktadırlar. Hastaneler birer sosyal kurumdur, dolayısıyla kar işletmesi değildirler. Fakat bu gerçek, hastanelerin ekonomik işletmeler gibi işletmecilik kuralları ile yönetilemeyeceği anlamına gelmemektedir. Diğer bir fark, hastanelere toplumun her kesiminden insanların başvurabilmesidir. Hastaneye başvuran insanların fiziksel ve psikolojik yapıları ile beklentileri diğer kurumlara başvuranlardan çok farklıdır. Hastaneye başvuran hastalar ve yakınları sıkıntı, endişe, gerginlik veya korku duygusu ile stres içinde olan kişilerdir.
Sağlık hizmetleri de bazı açılardan diğer hizmet alanlarından farklıdır. Hastaların hizmeti önceden deneme şansları yoktur. Ayrıca hastalar kendilerine verilen hizmetin kalitesini de bilinçli bir şekilde denetleyemezler, zira böyle bir denetim için gerekli bilgi donanımına sahip değildirler. Yani normal tüketim malları alımında geçerli olan satıcı ve alıcı ilişkileri söz konusu değildir. Sağlık hizmetinden yararlanmada tamamen sağlık personeline bağımlılık söz konusudur. Bu bakımdan hasta ve yakınlarının hastalıkları ve tedavileri konusunda bilgilendirilmeleri ve eğitimleri son derece önemlidir.
Öte yandan toplum, kültürel seviyesindeki gelişmeye paralel olarak sağlık hizmetlerini de sorgular ve zor tatmin olur hale gelmiştir. Geçmişte hekimin verdiği kararı olduğu gibi kabul eden hasta, yerini giderek sağlığı hakkında daha çok bilgi isteyen ve bu bilgiyi sorgulayan hatta başka bir hekime danışma ihtiyacı duyan hastaya bırakmıştır. Bu da hastaları memnun etme bakımından sağlık işletmelerinin işini gün geçtikçe daha da zorlaştırmaktadır.
Diğer işletmelerde olduğu gibi hastaneler için de, profesyonelleşme ve iyi bir yapı oluşturma zorunluluk haline gelmiştir. Çünkü bir işletmenin rekabet avantajı sağlaması, iyi mal/hizmet sunması yanında bilimsel yöntemlerle yönetilmesine bağlıdır.
Burada konuya ilişkin bazı kavramların verilmesi konunun daha net algılanması açısından önemlidir.Bunlar:
Sağlık : Dünya Sağlık Örgütünce; ölçümlenmesi oldukça karmaşık bir tanımlama biçimi ile bedensel, ruhsal ve sosyal iyilik hali olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımlama ise insana özgü gereksinimlerden etkilenen ve yanıt verilmesi oldukça zor bir tanımlama olarak karşımıza çıkmaktadır.
Sistem : Genel anlamda birbiri ile etkileşimde bulunan; etkileyen ve etkilenen öğelerin toplamıdır. Bir zincirin gücü eşittir en zayıf halkası şeklinde özetlenebilir.
Sağlık Sistemi: Sağlık tanımı kapsamındaki gereksinimleri içeren oldukça karmaşık ve birbiri ile etkileşim halindeki öğeler bütünüdür. Bu sistem Şekil 1 de özetlenmiştir.
Hastaneler: Sağlık tanımı kapsamındaki hizmetleri üreten günümüzün en karmaşık işletmeleridir.
Kalite: Klasik görüş sağlık hizmetlerinde kaliteyi, sağlık hizmetleri sisteminin çeşitli öğelerinin, standartlara uygunluk ya da mükemmellik derecesi olarak tanımlamaktadır.
II.BÖLÜM
Günümüzün en karmaşık işletmeleri konumundaki hastanelerin yönetimini spesifik kılan en önemli faktör oldukça karmaşık işgören karmasına sahip olmalarıdır. Hastaneler, amaçlarına etkin olarak ulaşabilmeleri için eğitim ve deneyimleri birbirinden oldukça farklı işgören gruplarının eş zamanlı faaliyetlerini örgütlemek ve yönetmek zorundadırlar.
Sağlık hizmetlerinin yaşamsal özelliği ve hizmet üretiminde işgörenlerin oynadığı rolün ciddiyeti ve sağlık işgörenlerinin özellikleri, insan kaynakları yönetiminin önemini artırmış ve insan kaynakları yönetiminin etik alanlarının gelişmesine yol açmıştır. Ancak hastanelerde işgören yönetimin önemli kılan temel özellikler aynı zamanda geniş ölçüde hastanelerin örgütsel özelliklerinden de etkilenmektedir.
Hastaneler ve Özellikleri:
Sağlık kurumları, büyük yatırımlar gerektiren teknik donanıma sahip olmalarına karşın emek yoğun endüstriler olarak nitelendirilmektedir. Bu bağlamda bir hizmet işletmesi olan hastaneler, aynı zamanda diğer tüm işletmelerden farklı olarak bireylerin doğumla edindikleri en önemli toplumsal hak olan yaşam hakkı ile ilgili hizmetleri en son bilimsel düşünce ve teknolojiyi kullanarak üretmek temel amacını hedefleyen örgütsel yapılardır. Bu amaca yönelik olarak hastaneler, çok farklı mesleki ve etik değerlere sahip işgören gruplarının aşırı işlevsel bağımlı olarak hizmet ürettikleri benzersiz örgütsel yapılardan birisi olarak tanımlanmaktadırlar. Yine bir hizmet işletmesi olarak hastanelerde işgören boyutunu önemli kılan bir diğer özellik ise; üretim sürecinin girdisi konumundaki hastaların kendilerine sunulan ve işgörenlerce oluşturulan hizmet sürecinin teknik kalitesi konusunda çoğunlukla yorumsuz kalmak durumu ile karşı karşıya kalmalarıdır.
İŞGÖREN YÖNETİMİ:
Günümüzün en karmaşık hizmet üretim sürecine sahip hastanelerde, işgören yönetimi oldukça yaygın bir bilgi ve beceri dağarcığını gerektiren bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu bağlamda, hastane işgörenlerini sanayi ve/veya diğer hizmet işletmelerinin işçisi işgöreni gibi görerek, yalnıza hizmet kaynaklarının etkin kullanımı ilkesini temel öngörü olarak ele alıp, denetlemek; aynı zamanda yanlış ve yetersiz bir işgören yönetimi stratejisi olarak karşımıza çıkmaktadır.
GİRDİ
SÜREÇ
ÇIKTI
Doğuşta edindiği yaşam hakkı ile ilgili hizmetleri talep eden insan
İşgörenlerce (insanlarca) yönetilen süreçler
Talebi doyuma ve/veya doyumsuzluğa ulaşan müşteri
Geri Bildirim :
Yönetim Kademesi
Hastane Yönetimi : Kim Yönetmeli ?
Referans Yönetim Teorileri
Hastanelerde hasta bakım kalitesini, fiziksel aletler ve ekipmanla birlikte hastanenin her düzeyindeki personel belirlemektedir. Personel için yapılan harcamalar, tüm hastane giderlerinin üçte ikisini oluşturmaktadır.
Hasta bakım hizmet sunmak amacıyla kurulmuş olan hastaneler, amaçlarını gerçekleştirmek için personel, alet ve ekipman gibi mevcut kaynaklarını verimli bir şekilde kullanmak durumundadırlar. Personel, emek yoğun bir şekilde hizmetlerini yürüten bir hastanenin amaçlarını gerçekleştirmesinde önemli bir araçtır. Hastanenin etkililik ve verimlilik düzeyi, personelin ilgi, gayret, çalışkanlık ve yeterlilik gibi nitelikleriyle doğrudan doğruya ilişkilidir.
Yönetsel etkinlik ve diğer her tür başarı ölçüsü, temelde insan öğesinin çabalarına dayanır. Yine, Kuruluş dışında olumlu imaj oluşturabilmek, ancak çalışanlarla yaratılan olumlu imaj ile gerçekleştirilebilir.
Yukarıdaki açıklamalar bağlamında hastanelerin yönetiminde en önemli faktör insan kaynakları yönetiminin kalitesi haline gelmektedir. Dolayısıyla hastanelerde insan kaynakları yönetimi sistematik ve bilimsel, çağdaş öngörülerle bezendirilmiş bir yönetimi gerekli kılmaktadır.
Hastanelerde işgören yönetim sürecinin öğeleri ise aşağıdaki başlıklar altında ele alınabilir.
İşgören Yönetim Politikası
İşgören planlaması
İşgören seçimi
İşgören eğitim ve geliştirilme
İşgören değerleme ve ücretlendirme
Kariyer Planlaması
SİSTEMATİK VE BİLİMSEL BİR İŞGÖREN POLİTİKASI
Diğer işletmelerde olduğu gibi hastanelerde, işgören yönetim sürecinde aşağıdaki ekonomik, bilimsel ve etik temelleri bulunan ilişkileri de göz önüne almak durumu ile karşı karşıya kalacaktır. Bunlar,
Yeterlilik (Liyakat) ilkesi
Eşitlik ilkesi
Kariyer ilkesi
Güvence ilkesi
Yansızlık ilkesi
Halef yetiştirme ilkesi
Yönetim geliştirme ilkesi
Ancak, herhangi bir işletmede işgören yönetim sürecinin etkinliğini; yukarıda yer verdiğimiz ilkelerin optimal uygulanmasına yani söylemden öteye geçerek örgütsel kültürün bir parçası olarak örgütsel yaşama geçmesine bağlıdır.
Dış ve iç müşteri taleplerinin, giderek daha seçici olduğu ve rekabetin tırmandığı günümüzde, kurumsal gelişim daha da ön plana çıkmaktadır. Üretim ile tüketim eş zamanlı yaşandığı, hizmet sektöründe yapıların ve süreçlerin kalitesi belirleyici olmaktadır. Kurumsal gelişim, bireylerin ve birimlerin nitelik dokusunun sürekli iyileştirilmesi esasına dayanır. Bu yolculuğun ön koşullarından biri de, kurum kültürünün elverişli kılınmasıdır. Böylece, yönetim kalitesinin ve insan kaynakları performansının psiko-sosyal altyapısı kurulmuş olacaktır.
En karmaşık hizmet karma ve süreçlerine sahip işletmeler olarak hastaneler aynı zamanda ağırlıklı olarak teknik yönünün değerlendirmesi uzmanlık gerektiren süreçleri yöneten orta kademe (proje ve fonksiyonel) yöneticiler tarafından yönetilen işletmelerdir.
Hastanelerin bu örgütsel yapı özellikleri aynı zamanda bu işletmelerde üst kademe yönetiminde kim ve / veya kimler görev almalıdır? sorusunu oldukça önemli bir soru olarak gündeme getirmektedir. Özellikle hastanelerde sunulan direkt hasta bakım hizmetlerinin tüm süreçlerinde temel yönlendirici olarak yer alan hekimlerin hastane yönetimi ve kendi konumlarına yönelik yargılar bu soruyu gündeme getirmektedir. Ancak burada vurgulanması gereken en önemli konu oldukça karmaşık fonksiyonel yönetici karmasına sahip hastanelerin en üst yönetiminde yer alacak yöneticinin, kim olduğu ya da kim olacağı sorusundan ziyade; yönetim yaklaşımı ve bu yaklaşımı sergileyebileceği örgütsel yapının ne olması gerektiği önem kazanmaktadır. Bu soru aşağıda yanıtlanmaya çalışılmıştır.
Hastane Yöneticiliği: Ekip Yaklaşımı ve Ekip Liderliği
Hastanelerde sunulan hizmetlerin temel özelliği, hizmet süreçlerinin her müşterinin beklenti ve gereksinimleri paralelinde tasarlanarak; aşırı işlevsel bağımlılık gösteren ünite ve / veya üniteler ile bu ünitelerin çeşitli mesleklerdeki iş görenlerinin işbirliği ile sunulmasıdır. Dolayısıyla herhangi bir müşteriye sunulan hizmetin performans göstergelerinin yüksekliği ekip üyelerinin bir arada işgörme istek ve / veya hastaya odaklanma düzeylerine bağlıdır. Dolayısıyla ekip üyeleri arasındaki ikna edici iletişim sürecinin sağlanması önem kazanmaktadır. Bu sürecin tasarlanması ise proje yöneticileri ile fonksiyonel yöneticilerin çağdaş yönetim öngörüleri doğrultusunda yönetim yaklaşımları sunmalarına bağlıdır.
1970 li yıllara kadar yönetim işi, denetim yönelimli bir çerçevede niteleniyordu. Yöneticiler, kendi çalışmalarının başlıca odak noktasını (planlama, organize etme ve koordinasyon sağlama aşamalarının tamamlanmasından sonra) çalışma sürecini denetlemek olarak saptayan bir anlayışa göre yetişmişlerdir. Dolayısıyla başvurdukları yöntemler de çalışanların faaliyetlerine denetlemeyi öngörüyordu. Bu yönetim tarzında, başarı, belirlenmiş olan bir kişinin denetim (feedback) süreçlerini geliştirmesi şeklinde somutlaşıyor ve sonuçlara korkudan dolayı ulaşılıyordu. Bu yönetim tarzı doğası gereği talimatçıydı.
1980 li yıllarda denetim yönelimli yönetim düşüncesinin yerine liderlik modeli almıştı: 1980 li yıllarda çıkan yöneticilere, etkin yönetimin teknik becerilerinin, yönetim becerilerinin ve liderlik becerilerinin bir bileşimden meydana geldiği öğretilmektedir. Bize de etkin yöneticilerin, çalışanların daha yüksek başarı ve performans düzeylerine çıkarabilecekleri öğretilmişti. Daha etkin hale gelmek isteyen bilinçli yöneticiler, kişiler arası becerileri geliştirme, iletişim becerileri ve müzakere yürütme yeteneği üzerinde duruyorlardı. Liderlik modelindeki başarılı yöneticiler, başkalarını ikna ederek, güven ve kararlılık aşılayarak ve bir problem çözücü işlevi görerek sonuçlara ulaşabilen yöneticilerdi. Mentörlük modeli ise pek çok kişi tarafından, özellikle de Senge tarafından destekleyici yönetim modeli şeklinde nitelenmektedir.
Sonuç:
Günümüzün en karmaşık ekonomik işletmeleri konumundaki hastanelerin en önemli ve öncelikli yönetim işlevi olarak işgören yönetimi haline gelmektedir. Bu bağlamda,
GİRDİ
SÜREÇ
ÇIKTI
İNSAN
İNSAN İŞLEYEN İNSANA YÖNELİK HİZMETLERİN TASARIMI
İNSAN
sürecinin etkinliğinin en önemli boyutu olarak hizmet üretenler (iç müşteri) ön plana çıkmaktadır. Dolayısıyla herhangi bir hastanenin örgütsel performans göstergelerinin yüksekliği ile işgören yönetiminin etkinliği arasında oldukça önemli doğrusal bir orantı sözkonusu olabilecektir.
İşgören yönetimin etkinliği yada işgören yönetim politikalarının tutarlılığında ise
İşgören devir hızı
İşgören eğitim bütçesi
İşletmeye işgören iş başvurularının yüksekliği
İşgören ödüllendirme sistemi
İşgörenlerin sektörel başarı düzeyleri gibi ilk akla gelebilecek ölçütler olarak ele alınabilir.
Hastaneden hizmet alan herkes müşteridir. Hasta da bu grubun bir parçasıdır. Bununla birlikte hasta için müşteri kelimesini kullanmak kulağımızı rahatsız etse bile bir standardizasyon sağlamak için müşteri kelimesinin kullanılması daha doğru bir uygulama olacaktır. Müşteri ile ilgili bir diğer olgu müşteri tatminidir.
Müşteri Tatmini: Müşteri şartlarının yerine getirildiğinin, müşteri tarafından hissedildiği tatmin derecesidir. Müşteri şikayetleri, düşük müşteri tatmininin yaygın bir göstergesidir. Ancak, şikayet olmaması yüksek müşteri tatminini göstermez. Hatta, müşteri ile mutabık kalınmış ve şartların yerine getirilmiş olması bile, zorunlu olarak yüksek bir müşteri tatminini ima etmez.
Müşteri tatmini tanımı ile vurgulananlar:
Müşteri tatmininin, müşteri bakış açısı ile tespit edilmesi gerekliliği,
Müşteri şartlarının karşılanmasının müşteri tatmininin yüksek olacağı anlamına gelmeyeceği,
Müşteri şikayetinin olmamasının yüksek müşteri tatmini anlamına gelmeyeceğidir.
Bu açılardan bakıldığında kuruluşların başarısının müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerinin belirlendiği ve bunları tümüyle karşılayacak şekilde planlandığı bir programda yattığı görülmektedir. Bu yaklaşım TS EN ISO 9000:2000 standardının da temelini oluşturmaktadır. Şekil 1de TS EN ISO 9000:2000 standardında ön görülen proses tabanlı kalite yönetim modeli görülmektedir.
TS EN ISO 9000:2000 Standardı Proses Tabanlı Kalite Yönetim Sistemi Modeli
Proses tabanlı kalite yönetim sistemi modelinde girdiler; müşteri şartları, yasal şartlar ve kuruluşun kendisinin ortaya koyduğu şartlardır. Kuruluşun kalite politikası, sunulan hizmetin özelliklerini müşterisine bir taahhüt olarak belirttiği için, kalite politikasında belirtilen her özellik müşteri şartı olarak kabul edilir. Yönetim, ürün gerçekleştirme yani hastane hizmetlerini sunarken, hem müşteri şartlarını yerine getirmek hem de kalite politikası ile taahüt ettiği hizmet özelliklerini sağlamak zorundadır.
Gazi Hastanesi Kalite Politikası;
Gazi Hastanesinde çalışmaktan mutluluk duyan, güleryüzlü, yetenekli, konusunda bilgili ve deneyimli ekibimizle hizmet vermek,
Hastanemize başvuranların sağlıkla ilgili her tür sorununu güvenli bir şekilde ve kısa sürede çözümlemek,
Bilim ve teknolojideki yeniliklere uygun olarak hizmet kalitemizi sürekli geliştirmek ve en iyi olmak, hedefimizdir. Memnuniyetiniz Mutluluğumuzdur.
Kalite politikasının birinci paragrafı hastane çalışanlarının özellikleri ile ilgilidir. Ekibin bütün elemanlarının hasta ve yakınlarına karşı nasıl bir görünüm ve davranış içerisinde olacaklarını hatırlatarak, müşterisine de, bunun sağlanacağını taahhüt etmektedir. Çalışanların mesleki bilgi ve deneyimleri, hastaların her türlü sağlık sorunlarının güvenli bir şekilde ve kısa sürede çözüleceğinin güvencesi olarak belirtilmiştir. Bilim ve teknolojideki gelişmelere uygun olarak kalitemizi geliştireceğimiz ve kendimizi yenileyeceğimiz, başka kuruluşlar ile rekabette ne kadar kararlı olduğumuz vurgulanmıştır. Ayrıca hizmet kalitemizin düzeyi olarak hasta memnuniyet derecesi gösterilmiştir.
MÜŞTERİYE ODAKLANMA
Proses tabanlı kalite yönetim sistemi modelinde müşteri şartları bir dizi ana proses, proses ve alt prosesler sonucunda müşteriye sunulan ürün haline dönüşmektedir. Bu dönüşümde müşteri sesi (ihtiyaç ve beklentileri) proses ve ürün karakteristiklerine dönüştürülmektedir.
Müşteri odaklı bir kuruluş mevcut ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını anlamalı, müşteri şartlarını yerine getirmeli ve beklentilerini de aşmak için çabalamalıdır. Bunun için:
Tüm müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tamamı anlaşılmalı,
Müşteri ve fayda sağlayan tarafların ihtiyaç ve beklentileri arasında dengeli bir yaklaşım sağlanmalıdır. Bir kuruluşun asıl amacı kar olmamalıdır. Sadece kar amaçlamak müşteride tatminsizliklere yol açar. Kar, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tam olarak karşılanması sonucunda müşteri değeri yaratmanın doğal bir sonucudur.
Müşteri ihtiyaç ve beklentileri hizmet sunan kuruluşun çalışanlarına iletilmelidir.
Müşteri memnuniyeti ve sonuçlara göre müşteri davranışı ölçülmelidir.
Müşteri ilişkileri yönetilmelidir.
MÜŞTERİ İHTİYAÇ, BEKLENTİ VE ŞARTLARI
Bir kurumda verilen hizmetin amacı, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaktır. Bu iki terim birbirleri ile ilgili olmakla birlikte aynı anlamda değildirler. Öte yandan ihtiyaç ve beklentilerin karşılanması memnuniyet düzeyinin belirlenmesinde önemlidir.
İhtiyaç; gerekli olan, istenilen ya da faydalı olan bir özelliğin bulunmamasıdır. Müşteri ihtiyacı olan ürün ya da hizmet özelliği kurum için olmazsa olmaz bir şarttır.
Beklenti ise gelecekteki durumu sezinleme ve önceden fark edebilme, özellikle de bilinen bir ihtiyacın karşılanmasından sonra elde edilebilecek faydaların türetilebilmesidir. Beklenti subjektiftir, değişebilir, şüpheli, bulanık, ve hatta ifade edilmesi çoğu zaman güç olabilir.
Bu terimleri sağlık hizmetleri için düşünecek olursak ihtiyaç sağlıktır, hastaneye başvuran insanlar sağlıklarını kaybetmiştir. Hastaneden talep edilen bu sağlık ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Beklenti ise ileriye dönük olarak sağlıklı yaşamlarının devam etmesi ve hastalıklarının tekrar etmemesidir.
İhtiyaç ve beklentilerin bazıları açık olmakla birlikte bazılarının keşfedilmesi gerekir. Buna örnek olarak Amerikan tüketicisinin ekonomik ve emniyetli otomobil beklentisinin Amerikan Otomobil Sektörü tarafından iyi değerlendirilememesi sonucunda, bunu farkeden Japon Otomobil Sektörünün Amerikan piyasasında önemli bir pay almasını gösterebiliriz.
Şart terimi ise, ihtiyaçlar ile ihtiyaçların karşılanacağı durumdaki beklentinin resmi bir ifadesidir. Şart terimi ihtiyacı ve sadece bu ihtiyacın karşılanmasından sonra elde edilecek yararları içerir.
Bir şartın üç özelliği vardır:
Tam olmalı, karşılanabilecek tüm ihtiyaçları içermeli,
Açık ve kolay anlaşılabilir olmalı,
Karşılanabilir olmalıdır.
Bir kuruluşun varlığı, yukarıda açıklanan şartların tam ve doğru olarak algılanıp karşılanmasına dair proseslerin planlanması, uygulanması ve sürekli iyileştirilmesine bağlıdır.
ŞARTLARIN TAM OLARAK KARŞILANMASI İLE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ARASINDAKİ İLİŞKİ
Şekil 3. Şartların tam olarak karşılanması ile müşteri memnuniyeti arasındaki değişim (Kano modeli)
Beklenen Kalite : Müşterinin üründe mutlaka olmasını belirlediği özelliklerdir. Müşteri bu tür özelliklerin bir üründe ya da hizmette olması gerektiğini düşündüğünden, bu özellikleri talep etmeyi gereksiz olarak görür. Örneğin bir bankamatikten para çekmeye giden bir müşteri için, para çekme işlemini gerçekleştirmesi zaten olması gereken bir özellik olduğundan bu durum müşterinin memnuniyetini arttırmaya neden olmaz. Ancak bankamatikte para olmaması ciddi anlamda memnuniyetsizliğe yol açan bir durumdur.
Sadece beklenen kaliteye odaklanan bir kurum müşteri memnuniyetini tam olarak sağlayamayacağı gibi kendisine ayrıca bir rekabet üstünlüğü ve pazarda kalıcı olmayı da sağlayamayacaktır.
Normal kalite: Müşterilerin bilinçli bir şekilde belirttikleri özelliklerdir. Bu özelliklerin bulunması müşteri memnuniyetini sağlarken, bulunmaması memnuniyetsizliğe yol açar. Poliklinik kapısında beklemeden muayene olmak, hastaneden hizmet talep eden herkesin beklediği ve talep ettiği bir kalite düzeyidir. Uzun süre poliklinik kapısında beklenmesi ya da sırasını bir başkasının alması, hastayı son derece memnuniyetsiz kılmaktadır. Normal kaliteyi sağlayan kuruluşlar müşteri memnuniyetini gerçekleştirse de, bu durum kuruma bir rekabet üstünlüğü sağlamamaktadır.
Cezbeden Kalite: Bir üründe ya da hizmette müşterilerin ihtiyaç duydukları ancak farkında olmadıkları ve talep etmedikleri özelliklerdir. Müşteriler bu özelliklerin farkında değillerdir, bu yüzden hizmette ya da üründe olmayışları herhangi bir etki yaratmaz. Öte yandan, bu özelliklerin bulunması ise müşteriyi bağımlı bir müşteri haline getireceğinden, kuruma da rekabet üstünlüğü ve pazarda kalıcı olmak gibi avantajlar sağlamaktadır. Bir hastanede banka ya da PTT olmaması farkında olunmayan bir özelliktir. Veya odalarda televizyon bulunmaması hastaların farkında olmadığı bir özelliktir. Öte yandan bu hizmetlerin varlığı hastaneden hizmet alanların ileri derecede memnun kalmalarını sağlayacaktır.
Lüks Sınıf Kalite: Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin ötesinde sunulan özelliklerdir. Lüks sınıf kaliteye odaklanan kuruluşlar, memnuniyet için avantajlı olmakla birlikte hitap ettikleri müşteri grupları kısıtlıdır. Beş yıldızlı otel kalitesindeki servisler, bu servislerden hizmet alanların memnuniyet derecesini ne kadar arttırsa da, toplumda bu servislerden yararlanabilecek kişi sayısının sınırlı olacağı akıldan çıkarılmamalıdır.
KURULUŞ ve KURULUŞUN MÜŞTERİLERİ
Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin tam olarak karşılanabilmesi için kuruluşun öncelikle:
Ürettiği ana ürünü ve bu ürünün özelliklerini,
Müşterilerini,
Müşterilerin kuruluşu nasıl gördüklerini,
belirlemesi gerekir.
1. Kuruluşun ana ürünü ve bu ürünün özelliklerinin belirlenmesi (Ürün profili):
Ürünün üretilmesi ve sunumundaki teknoloji ihtiyacı,
Üretim ve sunumdaki zaman ihtiyacı,
Üretim ve sunum yeri,
Üretim ve sunumda çalışanların ihtiyaç duydukları yeterlilik (eğitim, bilgi, tecrübe)
Müşteri ile temas kurulan aşamalar,
Esneklik (farklı ve kişisel müşteri ihtiyaçlarının karşılanması),
Tek bir ürünün hitap ettiği müşteri grubu/sayısı.
Kuruluşun müşterilerinin belirlenmesi için müşterilerin;
Değerleri, inançları,
Tutumları,
Sosyal alışkanlıkları ve kalıpları,
Tercihleri,
Beklentileri belirlenmelidir
Müşteri özellikleri, ihtiyaçları ve istekleri çeşitlilik gösteriyorsa sunulacak ürün özellikleri de farklı olmalı ve ürün çeşitleri arttırılmalıdır. Müşterilerin kuruluşa sağladıkları yararın farklılık içerdiği durumlarda, öncelikli müşteri grubu belirlenmeli ve hizmet özellikleri bunlar üzerinde odaklanmalıdır.
Müşterilerin kuruluşu nasıl gördüklerinin belirlenmesi,
Müşterilerin kuruluşu nasıl gördüklerinin belirlenmesi ve aşağıda belirtilen konularda müşteri algılarının tespit edilmesi gerekmektedir;
Müşteri açısından satın aldığı hizmetin amacı,
Sunulan hizmetin müşteri açısından gerekliliği,
Sunulan hizmetin müşteri açısından önemi,
Hizmet ve kuruluş hakkında müşterinin düşünceleri,
Hizmetin müşteriye maliyeti,
Müşteriye göre hizmeti satın alırken aldığı riskler v.b..
Hizmet (ürün) planlanırken dikkat edilecek hususlardan bir tanesi de Müşteri Bilgisinin doğru ve etkin olarak toplanıp kullanılmasıdır.
BİLGİ TOPLAMA DÜZEYİ
Kuruluş müşteri konusundaki bilgiyi nasıl elde edeceğini ve ne kadar bilgiye ihtiyacı olduğunu belirlemelidir. Elde edilecek bilgi sonucunda sağlanacak getiri, bu bilgiyi elde etmek için harcanacak kaynaktan fazla olmalıdır. Doğru ve etkili bilgi yönetimi için, elde edilecek bilgilerin müşteriyi memnun etme ve maliyeti azaltma oranlarına göre belirlenmesi gerekir.
DOĞRU MÜŞTERİ BİLGİSİ OLUŞTURMAK
Müşteri hakkında hangi bilgileri ne ölçüde bilmemiz gerektiğini belirledikten sonra müşterilerin kuruluştan ne istediklerini anlamak gerekir. Bunun için; müşterilerle yapılan karşılıklı görüşmelerde müşterilerin ne istedikleri belirlenmeye çalışılır. Ayrıca, müşterilerin kuruma karşı davranışları ve hizmet kullanımları gözlemlenerek de ne istedikleri belirlenmeye çalışılabilir. Daha önceden elde edilen sonuçlar analiz edilerek müşteri istekleri tahmin edilmeye de çalışılabilir.
Müşteri Bilgisi Akış Şeması
MÜŞTERİ BİLGİSİ
PLANLAMA
UYGULAMA
SONUÇLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
MÜŞTERİ BİLGİSİ ANALİZ YÖNTEMİ
DÜZENLEME YAPILMASI
ANALİZ SONUÇLARININ HANGİ ALANLARDA KULLANILACAĞI
KULLANIM ALANLARINA ve MÜŞTERİYE SAĞLANMASI İSTENENLER
KURULUŞUN GELİŞMESİ İLE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ARASINDAKİ BAĞLANTI
Müşteri ilişkilerini yönetebilmek için ilk adım müşteri ile iletişim kurabilmektir. Müşteri ile iletişim ihtiyacı aşağıdaki nedenlerden dolayı ortaya çıkar:
Kurumun gelecekteki durumu, karşılaşacağı sorunlar, gelişme ve iyileşme ihtiyaçlarının müşteri gözüyle ortaya konulabilmesi,
Sunulan hizmetin müşteri tarafından değerlendirilmesi,
Hizmetin piyasadaki gerçek değerini öngörebilmek,
Müşteri bağımlılığı yaratmakta gerekli verileri oluşturabilmek,
Müşteri beklentilerini rakiplerden önce belirlemek ve yerine getirmek,
Yapılacak yatırımlar ve kaynakların daha etkin kullanımını sağlamak için doğru bilgiye ulaşmak,
Daha az problem çıkaran ürün/hizmet üretmek.
MÜŞTERİ İLE İLETİŞİM KURMA YÖNTEMLERİ
Müşteri ile doğrudan (yüzyüze) interaktif iletişim kurma,
Medyatik iletişim.
Müşteri ile doğrudan (yüz yüze) interaktif iletişim kurmak; görüşmeler; ziyaretler, toplantılar, davetler v.b. şeklinde olabilir.
Müşteri ile doğrudan iletişim kurmanın faydaları;
İlişkilerin sürekli sıcak tutulması,
İşbirliği için bağlantı kurulması,
Kuruluşun imajının müşteri gözüyle değerlendirilmesi,
Müşterileri tanımak ve gerçek anlamda neye değer verdiklerini anlamak, müşteri önceliklerini anlamak,
İyileştirme ve geliştirme için yeni fırsatlar oluşturabilmek.
Müşteri ile medyatik iletişim;
Medyatik iletişimin amacı; mevcut teknolojiyi müşteri ile iletişimi sağlamak için kullanmak ve böylece kuruluş-müşteri ilişkisinin kalitesini arttırmaktır. Bu amaçla televizyon, internet, çağrı merkezleri, yazılı basın v.b. iletişim araçlarından yararlanılabilir. Sağlanabilecek yararları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:
Daha geniş kitlelere ulaşılabileceğinden müşteri elde etme maliyeti düşer,
Müşterinin ürün araştırma zamanı kısaldığından ürünün veya isteklerinin karşılanma süresi ve maliyetleri azalır,
Kuruluş kendisini daha geniş bir tüketici grubuna tanıtma imkanı bulur,
Elektronik iletişimden faydalanılarak marka imajının müşteriye yerleşmesi sağlanabilir.
MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ
Müşteri neden şikayet eder ?
Müşteri ihtiyaçlarının tam olarak karşılanmaması durumunda (zaman, fiyat, kalite v.b.),
Beklentilerinin tam olarak karşılanmaması durumunda,
Aldığı üründe/hizmette herhangi bir kusur oluştuğunda,
Destek hizmetlerinden (hastane çalışanlarından) istediği/beklediği ilgi ve yardımı alamadığında v.b.,
müşteriler şikayet edebilirler.
Müşteri Şikayet Yöntemleri
Doğrudan hizmet aldıkları kuruma, aşağıdaki yöntemlerle,
Kuruluş yöneticilerine,
Birim sorumlularına,
c.Hizmeti aldıkları kişilere doğrudan,
Tanıdıklarına, kendilerine yakın gruplara,
İlgili resmi kurum veya kuruluşlara,
KURULUŞLARIN MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİNE YAKLAŞIMI
Kuruluşlar müşteri tarafından doğrudan iletilen ve/veya başka kanallardan gelen tüm şikayetleri analiz etmek, değerlendirmek ve çözüme kavuşturmak durumundadırlar. Kuruluş kendisine ulaşan tüm şikayetleri, kendisi ve müşterileri açısından fayda sağlayacak şekilde kullanmalıdır. Bunun için:
Şikayetler sürekli gelişmenin en önemli verilerinden biri olarak kabul edilmelidir.
Şikayet eden müşterinin hala müşteri olduğu bilinmeli ve memnuniyeti sağlanmalıdır.
İleride olabilecek uygunsuzluklar için veriler toplanmalıdır.
MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİNE YANIT VERME
Kuruluş şikayet eden müşteriye, konu ile ilgili bilgi sağladığı ve şikayetini kuruluşa bildirdiği için memnuniyetini bildirmeli,
Müşteriye sorunun çözüleceği bildirilerek gerekiyorsa özür dilemeli,
Şikayet ile ilgili bilgileri tam ve doğru olarak almalı,
Şikayetin aciliyetini ve konusunu öğrenmeli,
Konu kuruluş içinde ilgili ve gerekli yerlere zamanında iletilmeli,
Şikayet analiz edilmeli ve nedeni bulunmalı,
Kuruluş ve müşteri için uygun çözüm yolları bulunmalı,
Müşterinin sorunu giderildikten sonra memnuniyeti ölçülmelidir.
MÜŞTERİ ŞİKAYETİNE CEVAP VERECEK PERSONELİN YAPMASI GEREKENLER
Müşteriden gerekiyorsa özür dilenmeli,
Şikayet konusu müşteriden kaynaklanıyor olsa bile, müşteri dinlenmeli ve konuya gerekli önem verilerek izlenmeli,
Müşteriye şikayetle ilgili yürütülen faaliyetler hakkında uygun aşamalarda bilgi verilmeli,
Müşteriye karşı kibar davranılmalı,
Müşteri şikayeti ile ilgili olan yönetici, sorumlu veya departmanlarla zamanında ve doğru bağlantı kurulması sağlanmalı,
Kişisel sorumluluk ve yetkiler bilinmeli, müşteriyi memnun etmek için gerektiğinde kişisel sorumluluk ve yetkileri kullanmaktan kaçınılmamalı, ve müşteri doğru yönlendirilmelidir.
Müşteri şikayette bulunduğunda, hatanın veya kaybının giderilmesinin yanı sıra kuruluşun müşteriye verdiği önemi de herhangi bir şekilde görmek istemektedir. Bu kuruluşla müşterinin ilişkilerinin devam etmesi açısından çok önemlidir. Bu amaçla bir kurum müşteriye verdiği önemi göstermek için; şikayetle ilgili konuda duyduğu üzüntüyü bildirmeli, müşteri talebi karşılanmamış ise imkan dahilinde karşılanmalı ve hatanın tekrarlamayacağı konusunda müşteriye güvence verilmelidir.
Unutulmamalıdır ki memnuniyetsizlik içinde bulunan müşterilerin memnuniyetsizliklerini bildirdikleri kişi sayısı memnuniyetlerini bildirdikleri kişi sayısından çok daha fazladır.
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ANKETİ
Müşteri ilişkilerinde tatmin düzeyinin ölçülmesi, yönetimin özenle üzerinde durduğu bir konudur. Müşteri ilişkileri anketi böyle bir programın temel taşını oluşturur ve hem kalitatif hem de kantitatif ölçümleri bünyesinde taşır.
Müşteri tatmininin ölçümü programı geliştirilirken her kuruluşun kendi koşullarına göre hareket etmesi gereği unutulmamalıdır. Bu süreç dinamik bir süreçtir ve her aşamasında beklenmedik konular ortaya çıkabilir, yeni bilgilere, girdilere ihtiyaç doğabilir.
SONUÇ
Herhangi bir örgütsel yapıda, günümüz gerek bilimsel yönetim gerekse de kalite yaklaşımlarının temel vurgusu olan yönetim yaklaşımı önemlidir. Adı ne olursa herhangi bir yönetim yaklaşımının uygulanacağı örgütün yönetim yaklaşımı ile uygunluğu bağlamında etkin olacağı unutulmamalıdır. Dolayısıyla ISO 9000, TKY ya da herhangi bir kalite yönetiminin uygulandığı örgütün performans göstergelerine olumlu katkı sağlayabilmesi; örgütsel yapı ve yönetim anlayışının bilimsel öngörüler ile uyumuna bağlıdır. Yani, bilimsel öngörüler doğrultusunda örgütlenerek, yönetilmeyen bir işletmenin ISO 9000 veya TKY ni uyguladığı yönündeki söylemi tartışmaya açık olacaktır.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
HASTANE İŞLETMECİLİĞİ
HASTANELERDE ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ
HAZIRLAYAN:
REŞARAN BALIKÇIOĞLU
ÖĞRETİM ÜYESİ:
DİLAVER TENGİLİMOĞLU
ANKARA
KASIM-2002
İÇİNDEKİLER
AÇIKLAMA 1
I.BÖLÜM 2
II.BÖLÜM 4
Hastaneler ve Özellikleri: 4
İŞGÖREN YÖNETİMİ: 4
Hastane Yönetimi : Kim Yönetmeli ? 5
SİSTEMATİK VE BİLİMSEL BİR İŞGÖREN POLİTİKASI 6
Hastane Yöneticiliği: Ekip Yaklaşımı ve Ekip Liderliği 7
Sonuç: 8
MÜŞTERİYE ODAKLANMA 11
MÜŞTERİ İHTİYAÇ, BEKLENTİ VE ŞARTLARI 11
ŞARTLARIN TAM OLARAK KARŞILANMASI İLE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ARASINDAKİ İLİŞKİ 12
KURULUŞ ve KURULUŞUN MÜŞTERİLERİ 14
BİLGİ TOPLAMA DÜZEYİ 15
DOĞRU MÜŞTERİ BİLGİSİ OLUŞTURMAK 15
KURULUŞUN GELİŞMESİ İLE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ARASINDAKİ BAĞLANTI 16
MÜŞTERİ İLE İLETİŞİM KURMA YÖNTEMLERİ 17
Müşteri ile medyatik iletişim; 17
MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİ 18
KURULUŞLARIN MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİNE YAKLAŞIMI 18
MÜŞTERİ ŞİKAYETLERİNE YANIT VERME 18
MÜŞTERİ ŞİKAYETİNE CEVAP VERECEK PERSONELİN YAPMASI GEREKENLER 19
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ANKETİ 19
III.SONUÇ ..21
KAYNAKÇA………………………………………………………………………………………………………………..22
Kategori: Bilim